Sanhedrin model for learning community part 2

מודל סנהדרי"ן להובלת קהילת עמיתים לומדת (מפורט)

"סנהדרין" היא מילה ביוונית (יוונית synedrion συνέδριον, לטינית synedrium) שפירושה "ישיבה ביחד"– הרכב, אסיפה, כינוס או מועצה.

ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות, פיתח את המודל כמענה לצורך הקיים בארגונים עסקיים ובמערכת החינוך להובלת קהילות לומדות.

למודל סנהדרי"ן 7 שלבים:

סבב: כל משתתף מציע נושא או אירוע 

ניתוח: ניתוח הנושא או האירוע הנבחר 

הבנה: בירור מעמיק דרך שאלות אינפורמטיביות/ הבהרה

דילמה: ניסוח דילמה ניהולית/ חינוכית/ פדגוגית דרך עקרונות מתנגשים

ריבוי: מגוון רחב של פתרונות מעשיים 

יחיד: בוחר, מיישם ומדווח בפעם הבאה

נוכחים: ממשיגים את תהליך למידה

פירוט המודל:

1.      סבב: כל משתתף מציע נושא, אירוע, או הצגת הצורך, בצורה קצרה ועניינית.

2.       ניתוח: ניתוח הנושא או האירוע הנבחר:

·         בחירת אירוע ותיחום הניתוח בגבולות זמן ברורים.

·         הנחיית המשתתפים לבצע הקשבה פעילה תוך רישום שאלות אינפורמטיביות בלבד.

·         תיעוד מקרה: רק הגורם הרלוונטי מתאר בצורה עובדתית את אשר קרה בתחום גבול הזמן הנבחר, תוך כדי תיעוד דבריו על הלוח. ניתן להוסיף בהערות שוליים אינפורמציה מחוץ לזמן שתוחם לניתוח, שרלוונטית להבנת האירוע ומשמעותו.

·         יש לתעד את האירוע כפרוטוקול, תרחיש או תרשים, אשר מראה את השתלשלות האירועים על ציר הזמן.

·         ישנה חשיבות רבה לרצף ולפרופורציות הזמן/ המשך של כל שלב באירוע.

·         יש לבצע תיעוד ״רזה״ אך רלוונטי כדי לעזור למתאר ולמשתתפים בתהליך הלמידה. 

·         יש להקפיד שהמשתתפים האחרים רק רושמים שאלות ולא קוטעים את רצף התיאור. רק המנחה יכול מידי פעם לברר מידע אשר לא ניתן בצורה מדויקת או לכוון ליצירת תיעוד רציף ולא קטוע או מדלג.

3.       הבנה: בירור מעמיק דרך שאלות אינפורמטיביות/ הבהרה:

·         כל משתתף שואל שאלות מידע בלבד הרלוונטיות להבנת האירוע.

·         יש להימנע משאילת שאלות המכילות ביקורת או נקיטת עמדה על האירוע ואופן ניהולו.

4.       דילמה: ניסוח דילמה ניהולית/ חינוכית/ פדגוגית דרך עקרונות מתנגשים.

5.       ריבוי: מגוון רחב של פתרונות מעשיים:

·         כל משתתף מעלה פתרון או רעיון לפעולה שיש לנקוט כרגע, בכדי להמשיך ולהוביל את האירוע.

·         כל פתרון נרשם על הלוח ללא שיפוט.

·         יש להקפיד לא לתת משוב או ביקורת על אופן הובלת האירוע עד כה.

·         אין המטרה לבצע תחקיר או משוב על אופן הובלת האירוע אלא למידה למטרת שיפור מתמיד.

·         מספור אקראי של הפתרונות.

6.       יחיד: בוחר, מיישם ומדווח בפעם הבאה:

·         מוביל האירוע/ הגורם המתאר, בוחר את הפתרון או סט הפעולות אותם הוא הולך לבצע, הוא מפרט את מעשיו בטווח המיידי ובטווח הארוך. מציין את תזמון ומשך הפעלת הפתרון.

·         מדווח לקבוצה בתחילת המפגש הבא על מידת ההצלחה במשך 10 דק'.

7.       נוכחים: ממשיגים את תהליך למידה:

·         סבב בו כל משתתף מתאר במשפט את תהליך הלמידה אשר חווה: דבר אחד משמעותי אחד הולך ליישם בעקבות ניתוח האירוע שבוצע או תהליך הלמידה הקבוצתי.

·         תיעוד ניתוח האירוע והפצתו לכל המשתתפים. מומלץ ליצור בנק כלים ופתרונות כתהליך למידה רציף.

במודל סנהדרי"ן מתורגלות המיומנויות הבאות:

1.    הקשבה ואמפתיה לאחר ולקבוצה.

2.    שאילת שאלות מנוסחות בצורה עובדתית ולא שיפוטית.

3.    ניסוח דילמה כהתנגשות בין שני עקרונות.

4.    דחיית סיפוקים- הימנעות ממתן עצות, הבעת עמדה ופתרונות עד לשלב הריבוי.

יש להימנע מדיונים!

דיון לימודי הוא שיטת למידה שונה ממודל סנהדרי"ן. יש לקחת בחשבון כי שיטת הדיון הלימודי דורשת מיומנויות הנחייה שונות ויכולה להסיט את ניתוח האירוע מהמיקוד שלו והמבנה המסוים.

הערה: בצוות או קבוצת עמיתים עצמאית, ניתן לבצע את המודל ללא צורך במנחה חיצוני. אחד מחברי הקבוצה, או כל אחד בתורו, יכול להוביל את הניתוח. 

Sanhedrin model for learning community

מודל סנהדרי"ן להובלת קהילת עמיתים לומדת

"סנהדרין" היא מילה ביוונית (יוונית synedrion συνέδριον, לטינית synedrium) שפירושה "ישיבה ביחד"– הרכב, אסיפה, כינוס או מועצה.

ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות, פיתח את המודל לאור צורך הקיים היום בארגונים עסקיים ובמערכת החינוך להובלת קהילות לומדות.

המודל הוא המסר ולכן כוחו בשפה האחידה ליצירת שגרת תרבות.

למידת מבוגרים על-פי הגישה האנתרופוגוגית Anthropogogy מבוססת על 4 הנחות יסוד.

הנחות היסוד של האנתרופוגוגיה:

1.    האדם כלומד עצמאי: תפיסת האדם את עצמו כישות עצמאית. האדם רואה עצמו כמי שמכוון את עצמו מבחינה עצמית, בוחר מה ללמוד, כמה ואיך, תוך התייחסות למרכיבים רגשיים ונפשיים ולא רק קוגניטיביים והתנהגותיים. 

2.    הלמידה כמותאמת לצורכי האדם: עם הגיל מתחדדים צרכים אישיים של האדם. לכל אדם מאפיינים וצרכים משלו. הדרך המתאימה ביותר ללמידה היא למידה המותאמת לצרכי ולמאפייני האדם: בירור וניתוח צרכיו של האדם.

3.    הלמידה כמחדשת: בעידן הדיגיטלי בו קיימת זמינות כמעט מלאה של המידע ברשת, על הלמידה לחדש לאדם. האדם מגיע עם מטען של ניסיון חיים שהופך למקור משמעותי ללמידה, ויש צורך לחבר את הלמידה הנוכחית לידע ולניסיון הקודם שלו, ולא ללמדו דברים שהוא כבר יודע. 

4.    הלמידה כנותנת מענה מעשי: לאדם יש צורך ביישום מיידי של החומר, ולכן הלמידה תהיה יותר ממוקדת אם תיתן מענה לבעיה הדורשת פתרון בנושא מסוים. למידה אשר אינה ניתנת ליישום מיידי נתפסת כבזבוז זמן.

בהתאם לגישה האנתרופוגוגית למידה משמעותית בקהילת עמיתים מתבססת על 3 עקרונות אמ"ת:

1. אוטונומיה (Autonomy) בחירה הנושא הנלמד והרכב המשתתפים על-ידי הקבוצה.

2. מומחיות (Mastery) הלומד הופך למומחה תוכן בעצמו או מביא את מומחיותו לקבוצה.  

3. תכלית (Purpose) יישום מיידי של הפתרון הנבחר על-ידי הלומד או הקבוצה תוך שיתוף בתוצאות.

למודל סנהדרי"ן 7 שלבים:

סבב: כל משתתף מציע נושא או אירוע 

ניתוח: ניתוח הנושא או האירוע הנבחר 

הבנה: בירור מעמיק דרך שאלות אינפורמטיביות/ הבהרה

דילמה: ניסוח דילמה ניהולית/ חינוכית/ פדגוגית דרך עקרונות מתנגשים

ריבוי: מגוון רחב של פתרונות מעשיים 

יחיד: בוחר, מיישם ומדווח בפעם הבאה

נוכחים: ממשיגים את תהליך למידה

3 העקרונות שזורים לכל אורך מודל סנהדרי"ן ומעצימים את תהליך הלמידה:

סבב: אוטונומיה בבחירת הנושא

ניתוח: אוטונומיה בתיאור ובניתוח

הבנה: מומחיות בניסוח שאלות ובירור המעמיק

דילמה: מומחיות בניסוח דילמה

ריבוי: מומחיות בפתרונות יצירתיים וחדשנים

יחיד: תכלית בבחירת הפתרון ויישומו

נוכחים: תכלית תהליך הלמידה בתרומתו למשתתפים

     בשני השלבים הראשונים בא לידי ביטוי מודל אמ"ת בעיקר דרך האוטונומיה בבחירת הנושא ופירוט התיאור, בשלושה הבאים למידה מקצועית מתוך מומחיות ובשנים הנותרים: תכליתיות ביישום הנלמד.

The Bridge of Truth for leading an organization

מודל "גשר אמת" למנהל מוביל ארגון

מודל "גשר אמת" להובלת תרבות ארגונית של פיתוח מקצועי משמעותי, נבנה על-ידי ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות, כמענה לשינוי הבין-דורי של העובדים. קיימים 6 גורמים אשר למנהל מוביל יש שליטה עליהם, ומשפיעים על המחויבות וההתפתחות מקצועית של העובד: 

גמישות

שייכות

ראות למרחוק

אחריות

מדדים

תגמול

גמישות:

מידת יכולת התאמת המנהל את תנאי הארגון ונהליו לרובד האישי והמקצועי של העובד. הגמישות היא על פי צורכי העובד והמציאות המשתנה בשטח. מאפייני העובד על-פי הגישה האנתרופוגוגית Anthropogogy הם: מכוון עצמו, מחפש כל הזמן מענה לצורך, חדשנות ויישום מיידי: 4 מאפיינים אלה דורשים גמישות רבה ממנהל.

גם אם לא נדרש מאמץ רב מהמנהל לבצע התאמת התנאים או הנוהל לצורכי העובד, יש לתקשר לעובד את הגמישות אשר בוצעה במיוחד בשבילו כמאמץ, בכדי שלא יקבל אותה כמובנת מאליה.

שייכות:

תחושת שייכות העובד למקום העבודה, לצוות בו הוא נמצא ולארגון, משפיעה על מידת המחויבות שלו ועל ביצועיו. ככל שהעובד יחוש שייך יותר למסגרת בה הוא נמצא: צוות, ארגון הוא יהיה מחויב לארגון ולהתפתחות המקצועית שלו. על המנהל לייצר גאוות יחידה, לחבר את העובד לערכיו, ערכי הצוות והארגון. יש לתקשר את הערכים ולתת להם כותרות כדי שהעובד יוכל לחזור עליהם כמנטרה המעצימה את תחושת השייכות. מומלץ גם לנהל ויזואלית את נושא השייכות דרך עיצוב סביבת העבודה בהתאם. כל אירוע מגבש או שגרות ניהול המייצרות לכידות, יחזקו את תחושת השייכות לאורך זמן.

ראות למרחוק:

בהירות התהליכים המתרחשים בארגון ומידת השקיפות שלהם לעובד. עד כמה העובד חשוף אליהם, מעורב בהם. ראות למרחוק מייצרת מעורבות ומקטינה עמימות. עמימות מייצרת תחושת תסכול, אי-ודאות. הראות למרחוק אמורה לבוא לידי ביטוי בעיקר בכל מה שקשור לקבלת החלטות בתחום הפיתוח המקצועי: ספציפית לגבי העובד ולגבי הארגון בכלל. יש לשתף את העובד בתהליך קבלת ההחלטות בשלבים ובמידע הרלוונטיים לו, דבר שייצור תחושת מעורבות ויקטין עמימות ואי-וודאות.

אחריות:

עד כמה העובדים בארגון לוקחים אחריות אישית על התהליכים המתרחשים בארגון ועל הפיתוח המקצועי שלהם. תחושת האחריות מועצמת כאשר ברורה לעובד ההלימה בין צרכיו האישיים והמקצועיים ליעדי ומטרות הארגון. יש לפתח אצל העובד את היכולת לקחת אחריות: Response – ability על הנעשה בארגון, דרך הגדלת מעגל ההשפעה שלו: העשרת בנק הכלים שברשותו. ככל שהעובד יחשוב שהדברים שהוא עושה תורמים מיידית או משמעותית לארגון, ליעדיו ולסובבים אותו, הוא ייקח עליהם יותר אחריות.

מדדים:

הצגת מדדים כמותיים ואיכותיים לכל עובד ולכל בעל תפקיד ולארגון בכללותו. המדדים אמורים לעודד מצוינות וחדשנות. המדדים אמורים לעורר מוטיבציה אצל העובד, כדי להפוך את ההתנהגות הרצויה מהעובד (כתוצאה מההתפתחות המקצועית שלו), לנורמה. יש להציג אותה כמטרה המנוסחת במונחי התנהגות גלויה, מלווה במדדים כמותיים ואיכותיים, ברי השגה: SMART. יש לשדר לעובד תחושת מסוגלות בהשגתם ולעמוד לצידו לאורך כל הדרך תוך מענה ותמיכה מקצועית ליצירת עצמאות.

תגמול:

התגמול הוא בצורת הכרה והוקרה, שבח, פרס או יוקרה, בהתאם לביצועי העובד ומידת העמידה ביעדים. כל עובד מצפה ליחס אישי, לפיתוח אישי ומקצועי, להערכה מצד מנהליו והסובבים אותי, לשבח אישי ופומבי, לתגמול ולכבוד.

על המנהל לתת מענה לציפיות אלו בהתאם להתנהגותו המקצועית והנורמטיבית של העובד. יש להימנע משחיקת הכלים ולכן מומלץ לגוון ולייצר בכל פעם כלים נוספים.

ניתן להשתמש במודל "גשר אמת" גם בהובלת צוות תוך התייחסות לכל הממדים. הצוות נתפש כישות אחת והשיח המוצע מתבצע במהלך ישיבות הצוות. כוחו של המודל הוא ביכולת לזהות את הפערים והחוזקות בכל מימד. מומלץ להשתמש ביכולת האינטגרטיבית של המנהל המוביל לחבר בו זמנית, לסנכרן את כל הממדים לידי יצירת "גשר אמת" אחד.

Educational Huddle Space is the best way to lead Habitual vision

Educational Huddle Space (EHS) is defined as control and conference area that is equipped with Educational Huddle board and display system technology. Nir Golan, Educational and Leadership Expert, identified the need for a space that support Habitual Vision process. This space is often used by groups who want to get together for meetings to collaborate on Educational projects. On the Educational Huddle board all the ongoing Educational projects are represented and can be integrated. The Educational Huddle Space (EHS) is the future of collaboration for Habitual vision.

Most educational institutions will have multiple EHS's that are connected. If an unexpected event comes up that needs to be talked about by an entire team, they can meet in the EHS immediately. And because most EHS's are equipped with communications technology, groups can even audio and/or videoconference in remote colleagues, partners, etc.

EHS's are being made to create a more intimate meeting for smaller groups. Not only does this make each person in the group more involved in the communications, it keeps people on task and more attentive. A central workspace with chairs for people to sit around is provided.
A camera and microphone or some combination of the two, that allows for communication with people outside of the room.

The Huddle board has a major part in the EHS. Advanced technology will be used in order to monitor and manage the process and the projects. Combining CRM with Project Management System (PMS) will create an online picture of educational landscape in the educational institute and the entire organization. Educational Huddle board can be displayed usually on LCD or LED monitor or television. It serves as an interactive control panel that accents the statues of projects and processes in the organization. The huddle board will allow managing and leading all the educational innovation processes in the organization.

The Huddle board will provide the decision makers, data to set their priorities and make integration between all the educational processes in the organization.
The exact elements inside of EHS vary depending on the needs of the organization creating it. The ease of use, relatively low cost, and ability to drive more focused work, are all reasons why technology EHS is the future of collaboration for Habitual vision.

Rabbi Israel Lipkin Salanter Educational Synchronous Leader

הרב ישראל ליפקין סלנטר מנהיג חינוכי סינכרוני

ר׳ ישראל סלנטר נולד ב-1810 בעיירה זאגר בצפון ליטא, ובגיל 12 נסע ללמוד בישיבה בסלנט בליטא. שם נפגש עם ר׳ יוסף זונדיל מסלנט וראה בו כרבו המובהק והחל נוהג בדרכיו. מודל המנהיגות החינוכית הסינכרונית שפותח על-ידי ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות, מציג את עשייתו החינוכית של ישראל סלנטר באור חדש.

המודל מבוסס על 3 מרחבי מנהיגות חינוכית:

1.    מרחב ראשון מתווה את הכיוון

2.    מרחב שני התכנית והדרך

3.    מרחב שלישי הביצוע וההטמעה

·        הסנכרון ביניהם עם האירועים המתרחשים בזמן, מהווה את המנגנון למודל.

המרחב הראשון הוא מרחב החזון המתווה את הכיוון

מכיל בתוכו 3 רכיבים:

1.    מענה לצורך החינוכי הקיים כרגע בראייה פרואקטיבית לטווח הארוך. דוגמה מובהקת למענה לצורך ופתרון בעיות סינכרוני, בצורה יצירתיות מלווה במחשבה ביקורתית אמיצה, התרחשה בעת מגיפת החולירע שפרצה בווילנה בשנת 1843. אישיותו המוסרית התבלטה בעת המגיפה כאשר עמד בראש פעולות ההצלה המסוכנות ובצורה יצירתית פקד לעשות הכול על-ידי יהודים דווקא, משום מצוות פיקוח נפש. במחשבה ביקורתית אמיצה הורה מטעם זה לאכול ביום הכיפורים באותה שנה. כחלק מהיותו דוגמה אישית וכמנהיג המקפיד על תקשורת בין-אישית ועבודת צוות, עלה בעצמו על הבימה והורה לעשות כך.

2.    פתרון בעיות ודילמות חינוכיות דרך Root Cause Analysis RCA: ראית הפתרון דרך זיהוי בעיית השורש למניעת הפער החינוכי הבא. דוגמאות לכך ניתן לראות ברכיב הבא.

3.    יצירתיות וייחודיות במענה לצורך או בפתרון החינוכי כחלק מרלוונטיות וחדשנות ללומד. חדשנות, ייחודיות ומחשבה ביקורתית אמיצה באו לידי ביטוי ברעיונותיו. ר׳ ישראל ליפקין סלנטר הציע מספר רעיונות מהפכנים לחיזוק היהדות: 

·        חיבור מילון ארמי-עברי להבנת התלמוד

·        תרגום התלמוד לעברית ולשפות אירופאיות

·        הדפסת התלמוד בכרך אחד

·        לימוד התלמוד באוניברסיטאות

·        תרגום ספרות דתית-רוסית

המרחב השני- התכנית והדרך מכיל:

1.    מיומנויות מדיה תקשורתית (דיגיטליות)

2.    תודעה גלובאלית

3.    חשיבה מוסרית

המיומנויות הדיגיטליות מתייחסות לכל המיומנויות הרלוונטיות לניהול הלמידה ברשת כולל האוריינות הרשתית במדיות הדיגיטליות השונות.

כתוצאה נוצרת התודעה הגלובליות: אותה תפישת עולם המזהה תהליכים חוצי יבשות, מנתחת מגמות ומשמעות ומטייבת אותם לעשייה הומנית, ערכית ומוסרית. כחלק מתודעתו הגלובלית של ר׳ ישראל ליפקין סלנטר, על התהליכים המתרחשים בציבור היהודי, כתוצאה מתנועת ההשכלה, עבר ב1857 במפתיע לגרמניה. בקניגסברג כינס תלמידים מן האוניברסיטה והרצה בפניהם על ענייני היהדות. התנהגות זו מראה עד כמה ייחס חשיבות לנושא התקשורת הבין-אישית ולשימוש במדיה התקשורתית הרלוונטית לאותה תקופה. דוגמה נוספת לכך היא המעבר לממל, שם גם הוציא את הירחון ״תבונה״- 12 חוברות להפצת תורת המוסר. כחלק מתפישת עבודת הצוות שיתף בהוצאת הירחון את גדולי רבני ליטא. החשיבה המוסרית מתייחסת לשיקולים ואמות המידה בתהליכי קבלת החלטות השמים במרכז את כבוד האדם וחירותו. כחלק מתודעתו הגלובלית והצורך במענה לצורך ופתרון בעיות בצורה ייחודית, יצא ב-1880 לצרפת לחיזוק היהדות, וכשסיים את מפעלו, התיישב בפריז. 

המרחב השלישי הוא מרחב הביצוע וההטמעה המתבסס על תקשורת בין ותוך אישית ושיתוף דרך עבודת צוות. בהשפעת רבו פנה ללימודי ספרי מוסר.

ענווה- בכדי לא להתבלט נמנע מפלפולים בתלמוד, ואף סרב לקבל את רבנות בריסק, החשובה בקהילות ליטא. עיקר מגמתו בחייו- חיפוש אחר הדרך הנכונה להשפעה על הציבור. תקופה קצרה היה ראש ישיבה בווילנה, בהמשך הזמן החל דורש ברבים בדרך שיטת המוסר, כפי שנתגבשה על ידו.

מרחב זה מתבסס על כבוד הדדי, קבלת השונות Diversity החיצונית והפנימית. יצירתיותו וייחודו באו לידי ביטוי בהקמת ״בית מוסר״ בו השמיע את שיחותיו, ודאג לההדרה מחודשת של ספרי מוסר שונים. לדרשותיו נהרו המונים ומתוכם הקים קבוצות של לומדי מוסר, ומקום מיוחד שקראו ״בית המוסר״.

כחלק מהיותו ענו, סירב בשנת 1848 לעמוד בראש בית המדרש לרבנים בווילנה, וכתוצאה מהלחץ הממשלתי שהופעל עליו בנושא, עבר לקובנה.

בצורה הייחודית לו הקים במקום ישיבה ברוח המוסר. במקביל קמו לו מתנגדים רבים לשיטתו. הוא המשיך לנדוד בערי גרמניה תוך תיעוד טיב שיטתו המוסרית דרך מכתבים עם תלמידיו בליטא. עשרים ושניים ממכתביו כונסו בספר ״חוט המשולש״.

חדשנותו באה לידי ביטוי בהקמת ״כולל לאברכים״ בקובנה בשנת 1877. בעקבותיו קמו כוללים נוספים בערים שונות ודרכם השפיע על החינוך התורני השפעה גדולה מאד.

אחר כך ביקר זמן קצר ברוסיה וחזר לקנינגסברג בסוף 1882, שם נפטר ונקבר.

תהליך המנהיגות החינוכית מלווה לכל אורכו במחשבה ביקורתית אמיצה, ענווה ואותנטיות של המנהיג. עיקר השפעת מנהיגותו החינוכית הסינכרונית של ר׳ ישראל ליפקין סלנטר היתה באישיותו. הוא השאיר אחריו את ״איגרת המוסר״ וכמה ממאמריו ב״תבונה״, ודרשותיו שנדפסו בשם ״אבן ישראל״. באמצעות תלמידיו ותלמידי תלמידיו, הפיץ את "תנועת המוסר", אשר הטביעה את חותמה על רוב הישיבות בנוסח ליטא.

Educational Synchronous Feminine Leadership

מנהיגות חינוכית סינכרונית נשית

 

ייחודה של המנהיגות החינוכית הנשית על-פי מודל מב״ת MABAT הוא בשלושה תפקודים: 

מטה-קוגניציה: ראיית-על כוללת

בין-אישי: אמפתיה והובלת קונפליקטים

תוך-אישי: ענווה ומודעות עצמית

מודל המנהיגות החינוכית הסינכרונית שפותח על-ידי ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות, מבוסס על 3 מרחבים. הסנכרון בין המרחבים לבין עצמם עם האירועים המתרחשים בזמן (syn-chronous), מהווה את המנגנון המניע למודל.

3 מרחבי המנהיגות החינוכית הסינכרונית:

1.    מרחב ראשון מתווה את הכיוון

2.    מרחב שני מכיל את התכנית והדרך

3.    מרחב שלישי הוא מרחב הביצוע וההטמעה

מרחב ראשון: הכיוון

המרחב הראשון מגדיר את הכיוון דרך החזון.

הוא המכיל בתוכו 3 רכיבים:

1.    מענה לצורך החינוכי הקיים כרגע בארגון, בראייה פרואקטיבית לטווח הארוך.

2.    פתרון בעיות ודילמות חינוכיות דרך מתודולוגית Root Cause Analysis RCA)): מציאת הפתרון החינוכי דרך זיהוי בעיית השורש למניעת הפער החינוכי הבא.

3.    יצירתיות וייחודיות במענה לצורך או בפתרון החינוכי, כחלק מרלוונטיות וחדשנות ללומד.

·        במרחב זה אין ייחודיות למנהיגות החינוכית הסינכרונית הנשית.

מרחב שני: תכנית ודרך

ייחודה של המנהיגות החינוכית הסינכרונית הנשית הוא בתודעה גלובאלית כחלק מיכולת ראייה כוללת של תהליכים. המרחב השני מכיל בתוכו מיומנויות דיגיטליות, תודעה גלובאלית וחשיבה מוסרית.

1.    המיומנויות הדיגיטליות מתייחסות לכל המיומנויות הרלוונטיות לניהול הלמידה ברשת כולל האוריינות הרשתית במדיות הדיגיטליות השונות.

2.    כתוצאה נוצרת התודעה הגלובליות: אותה תפישת עולם המזהה תהליכים חוצי יבשות, מנתחת מגמות ומשמעות, ומטייבת אותם לעשייה הומנית, ערכית ומוסרית.

3.    החשיבה המוסרית מתייחסת לשיקולים ואמות המידה בתהליכי קבלת החלטות, השמים במרכז את כבוד האדם וחירותו.

לפי מודל מב״ת ייחודה של המנהיגות הנשית בתודעה הגלובלית היא היכולת לראות תהליכים גלובאליים כוללים, לזהות ולהבין את ההקשר ביניהם ולקחת עליהם אחריות.

מרחב שלישי: ביצוע והטמעה

יכולות הכלה ואמפתיה המובילות לשיתוף ועבודת צוות. 

המרחב השלישי הוא מרחב הביצוע וההטמעה המתבסס על תקשורת בין ותוך-אישית ושיתוף דרך עבודת צוות. המרחב השלישי כולו ייחודי ומובהק למנהיגות חינוכית סינכרונית נשית בשל כישוריה הבין ותוך-אישיים הגבוהים.

ייחודה של המנהיגות החינוכית הסינכרונית הנשית היא ביכולת לקבל את השונה: יכולת הכלה של מגוונות- ההכרה בשונות ובדמיון בין אנשים. המנהיגה בעלת מיומנויות של תקשורת בין ותוך-אישית כחלק מיכולות הכלה ואמפתיה גבוהות.

ייחודה בעבודת צוות מעולה כחלק מתפישת השותפים כשווים לתהליך ומתן מקום לתרומתם הייחודית לצוות. מרחב זה מתבסס על כבוד הדדי, קבלת השונות (Diversity) חיצונית ופנימית. שונות ודמיון אלה מורכבים אך אינם מחייבים: אתניות, דת, גיל, מין, תרבות, יכולות שכליות, ניסיון חיים, מצב משפחתי והעדפה מינית.

המנהיגה החינוכית הסינכרונית הנשית מתאפיינת בענווה אמיצה יותר ממנהיג גברי, בשל המודעות העצמית הגבוהה שלה וכתוצאה ממיקום האגו והכבוד שלה בצד. מנהיגה חינוכית סינכרונית נשית מכילה יותר, קשובה יותר לצרכים האישיים של הלומד, תוך ראיה כוללת של מגמות ותהליכי חינוך אישיים, כיתתיים, בית ספריים, ארציים וגלובליים. המנהיגות החינוכית הסינכרונית הנשית ייחודה ביכולת הכלה, ענווה ואותנטיות של המנהיגה.