יום שבת, 7 באוקטובר 2017

Model for Integrator Leader

מודל אמ"י למנהיגות אינטגרטיבית
מודל אמ"י הוא מודל ניהולי חדשני המשלב שלושה מעגלים:
אינטגרטור  Integratorמחדש Renovator ויועץ מומחה Trusted advisor.
המנהל כאינטגרטור מבצע בו-זמנית חיבור של כל הנקודות בראיית-על. כמחדש הוא מזהה מופעי חדשנות בסביבתו ומפיץ אותם, וכך נתפש כיועץ מומחה בעיני הסובבים והשותפים.
Integrator 
·                    Having a Compassionate Vision
·                    Global awareness
·                    Digital proficiency
·                    Net thinking
Renovator
·                    Doing Design thinking 
·                    Problem solving
·                    Communication
·                    Self awareness
·                    Collaboration- team player
Trusted advisor
·                    Being a Role model
·                    Courageous
·                    Modesty
·                    Creativity
·                    Critical thinking
מודל אמ"י מתבסס על המנהיגות הסינכרונית המורכבת מששת המיומנויות של המאה ה-21: מודל משתתפי"ם, וארבע תכונות נוספות של מנהיג.
מנהיגות סינכרונית על-פי מודל אמ"י :
פירוש המילה סינכרוני: syn- עם, chronos- זמן. מנהיגות סינכרונית היא מנהיגות מותאמת זמן. בעקבות המציאות המשתנה באופן מתמיד, על המנהיג העכשווי להיות מסונכרן עם המציאות אותה הוא אמור להוביל. מנהיגות סינכרונית היא מנהיגות המבוצעת בו-זמנית ומתואמת בזמנים עם השינוי המתרחש בו בעת. מנהיגות סינכרונית קשורה למצב בנקודת זמן מסוימת ולא להיסטוריה שלה. מודל אמ"י הוא תהליכי: ברגע שהמנהל מבצע אינטגרציה מקצועית (בראייה אנליטית מדויקת של פתרון בעיות או שיפור מתמיד), הוא מייצר חדשנות מקצועית וכתוצאה מכך נתפש כמנהיג מומחה והופך להיות יועץ לגורמים הרלוונטיים השונים.
התהליך מעגלי רב-פעמי, מסנכרן את המנהיגות עם האירוע המתרחש בו-ברגע: הסיטואציה המנהיגותית המשתנה כל הזמן מחייבת אינטגרציה אינסופית של התהליכים, המשאבים והאנשים. בעקבותיה נוצרת שגרת מנהיגות אינטגרטיבית בראייה אנליטית, המייצרת תרבות של שגרת חדשנות. 

7 כישורים למנהיג הסינכרוני:
מיומנות טכנולוגית-
שליטה בכל המערכות הדיגיטאליות, הרשתות החברתיות והפלטפורמות השונות, כדי להשיג ידע, לתקשר וליצור מערכות יחסים וכדי להיות מעודכנים כל הזמן במציאות המשתנה. בעל תודעה דיגיטלית- בעל שליטה בכל המדיות הדיגיטליות, הרשתות החברתיות והפלטפורמות השונות. משתמש בצורה מושכלת בכל הכלים הדיגיטליים להנהגה ולהובלה. תופש את המדיה כמסר ומשתמש במדיה המתאימה לבניית החזון שלו ולהפצתו.  
שיתוף פעולה-
מיומנויות עבודת צוות, הדדיות, השפעה והנעת אנשים בצוות, כדי ללמוד ולעבוד כצוות בפיתוח ובהובלה של תהליכים מורכבים ורב-ממדיים. מוביל דרך שיתוף פעולה- מחלק תפקידים בצוות, בעל מיומנויות עבודת צוות. מקפיד על הדדיות (reciprocity), השפעה והנעת אנשים בצוות. המנהיג הסינכרוני מוביל בזכות הכריזמה האישית שלו וראייתו כשותף וחלק מצוות.
תקשורת תוך ובין אישית-
מיומנויות ניסוח מסר, תקשורת בינאישית, טכניקות שכנוע, טיפול בהתנגדויות, גישור והתמודדות עם קונפליקטים. העיסוק העיקרי יהיה הקשבה והשפעה ללא סמכות על האחר כדי לגייסו לתהליך הלמידה והעבודה. מודע לכוחה של תקשורת ההמונים. מיומן בניסוח מסר, תקשורת בינאישית גלובלית, גישור והתמודדות עם קונפליקטים. משתמש בכל הכלים הדיגיטליים לתיקשור מסריו וברשתות החברתיות השונות להובלת אנשיו. תקשורת תוך-אישית מבוססת על  זיהוי של מה שאנו מרגישים, חושבים או עושים ברגע מסוים ובמתרחש סביבנו בעודו מתרחש. המודעות היא הכרתו של המנהיג בעצם קיומו והווייתו, והתבוננותו במחשבותיו, בתחושותיו וברגשותיו.
תודעה גלובלית-
ראיה של תהליכים חוצים עולם, זיהוי מגמות גלובליות, הבנת המורכבות הבינתרבותית, יכולת עבודה בסביבה גלובלית (פערי זמן, ניהול מרחוק, תפיסות עולם שונות תרבותית: סבלנות וסובלנות). הבנת השונות התרבותית כיתרון ליצירת מוצר אינטגרטיבי איכותי יותר. בעל תודעה גלובלית- רואה תהליכים חוצים עולם, מזהה מגמות גלובליות, מבין את המורכבות הבין-תרבותית ובעל יכולת עבודה בסביבה גלובלית (פערי זמן, ניהול מרחוק, שונות תרבותית: סבלנות וסובלנות). מנהיג בראייה גלובלית: מנהיג מדינה אך מוביל במקביל תהליך גלובלי. המנהיגות הסינכרונית דוגלת בהנהגה מדינית בראייה ואחריות גלובלית.
פתרון בעיות-
בעזרת מתודולוגית ה- ,Design Thinkingה מיומנויות תחקיר, PDCA, חשיבה מונעת ויוזמת, גישת הפנומנולוגיה. זיהוי הבעיה כמקור לחשיבה יוזמת ויצירתית. על המנהיג הסינכרוני להוביל תהליכי למידה והפקת לקחים אונליין בראייה גלובלית, רק כך יוכל לבצע את ההתאמה/ הסנכרון למצב הקיים.
יצירתיות-
חשיבה אינטגרטיבית מקורית ייחודית ללא גבולות. חשיבה מקורית ודמיונית המצליחה לייצר מציאות חדשה. מנהיג שיוצר משהו ביוזמתו ובכוונה תחילה. היצירתיות כרוכה בהפעלת הדמיון. במובן מה היצירתיות היא יישום של הדמיון: החזון. מוציא רעיונות חדשים מן הכוח אל הפועל. החדשנות היא יישום של היצירתיות. 

מחשבה ביקורתית- הטלת ספק בכל נתון או דעה למטרת למידה והתחדשות. ביצוע הערכה וחשיבה המטילה ספק בכל הנחת יסוד תוך מציאת פתרון חלופי חדש. בעל מחשבה ביקורתית- מטיל ספק בכל נתון או דעה למטרת למידה וחדשנות. מוביל בצורה זו חדשנות: הפקת דבר מה חדש, או משפר, או שני הדברים גם יחד מכל מצב נתון. דרך החדשנות הוא מביא תועלת גלובלית לעולם.
4 תכונות נוספות:
דוגמה אישית (Role model)
יכולתו של המנהיג להפוך למושא להערצה בעיני מונהגיו. דוגמה אישית מושגת דרך קסם אישי, יושר ותכונות אופי דומות, אשר מביאות את האנשים לפעולה מתוקף ההזדהות עם המנהיג. סמכותו של המנהיג נובעת מרצונו להדמות לו. המנהיג נתפס כמודל לחיקוי (התפתחות אישית למשל). פעילות משותפת עם המנהיג (פורמאלית או א-פורמאלית) נחשבת כחוויה משמעותית מתוך הערכה והערצה לדמותו. הכלים ליצירת הזדהות הם: דוגמא אישית, הפגנת יוזמה, יצירת אמון, עקביות ואותנטיות.
אומץ (Courageous)
היכולת ללכת בשונה ובניגוד לפחדים אישיים ולדעות מסביב. לכל אדם יש את אמונתו האישית בעצמו, מחשבתו הייחודית והערך המוסף הייחודי לו. אומץ הוא יישומם תוך שיקול דעת, ללא פחדנות או פזיזות. הוא מבוסס האמונה ביכולת העצמית. היכולת לקבל החלטות ולבצען בשונה מדעת הרוב או בניגוד לפחדים אישיים.
ענווה (Modesty)
מנהיג ענו לא שם את עצמה במרכז אלא את ההצלחה. הוא לא מבקש לעצמו תהילה וכבוד אלא עושה מעשיים הראויים ורצויים מתוקף תפקידו כ"שליח ציבור". מנהיג ענו מצניע את כישוריו ואינו מבליט את עצמו מכיוון שאינו שם את עצמו במרכז אלא את הארגון. הוא בעל הערכה עצמית שקולה ונאותה, מגלה סבלנות וסובלנות כלפי האחר, ומוותר על כל גינוני כבוד או הערצה. הוא יודע את מעלותיו, אבל איננו מתפאר בהן ואינו חושב שהן נותנות לו מעלה מיוחדת על הזולת.
חזון (רגישותי)
חזון רגישותי-Compassionate Vision, המבוסס חמלה, מציג תמונת העתיד הנותנת מענה לצורך ומצוקות הפרט והכלל. חזון רגישותי מסביר לאנשים מדוע הם צריכים לשאוף לשינוי. חזון רגישותי מניע את האנשים דרך ערכים. מדרבן אנשים לזהות את הערכים האישיים שלהם עליהם מבוסס החזון, ונקיטת פעולה בכיוון הפתרון והמענה לצורך (גם אם הצעדים הראשונים כואבים מבחינה אישית ולא משרתים את האנשים בטווח הקצר). חזון רגישותי, מטפח תקווה ומוטיבציה, מקנה לאנשים סיבה קוסמית שכדאי להילחם למענה


סיכום: יחודו של המנהיג הסינכרוני על-פי מודל אמ"י: 

ליבו של מודל אמ"י הוא בנקודת המפגש המשותפת לכל המעגלים. באזור זה מתממשת ההוויה העצמית הניהולית. אזור זה מתעסק בחיבור בין Doing ל- Being ולכן נקרא .Dobeing מודל אמ"י עוזר למנהל לעצור ולחשוב על הפעולות שלו. הוא יכול למצוא דרכים לשפר אותן, ולהפוך אותן ליותר אפקטיביות. העצירה וההתבוננות מאפשרות למנהל גם לזהות את המשימות החשובות באמת, ובהתאם לרכז את האנרגיה במקומות הנכונים. המנהיג הסינכרוני על-פי מודל אמ"י בונה את החזון הרגישותי שלו בהתאמה ובשילוב ראייה גלובלית סינכרונית עם יצירתיות ופתרון בעיות. הוא מוביל צוות תוך הקפדה על תקשורת בינאישית, יוזמה ואומץ. ייחודו בשילוב בין הראייה הסינכרונית הגלובלית ותפיסתו כחלק מצוות. מודל אמ"י מאפשר למנהיג בחירה בחכמה ולא מתוך הרגל אוטומטי. ענווה היא תכונת נפש שבה המנהיג מחשיב את עצמו כשווה בין שווים. הוא אינו מרגיש כחשוב ונישא מאחרים. כשעליו להיענות לצורך מסוים או לפתור בעיות, הוא משקיע את מירצו בבירור הסיבות ובסוגי הצרכים, ואוסף את מרב הנתונים כדי למצוא את הפתרון המתאים ביותר לצורך או לבעיה. הוא מנסה למצוא את ההיגיון מאחורי הדברים, להבין מהיכן הם נובעים. הוא לא מבקש לעצמו תהילה וכבוד אלא עושה מעשים הראויים ורצויים מתוקף תפקידו כ"שליח ציבור".

Swarm Management Model for Integrator Leader


Swarm Management is a bottom up Leadership. Nir Golan, an Educational & Leadership Expert, developed this model in order to encourage professional team worker or experts to become a Swarm manager. Agile Research has introduced into the corporation an entirely new set of people have their own unique way of being productive. The current importance of R&D groups in post-modern organizations is making the Swarm Manager role crucial. These people are specialists who work by a different clock and in a different style. These differences are necessary if each type of specialist is to do his job well. But, as these specialists diverge in their working styles, it becomes increasingly difficult to achieve the necessary integration. Therefore the Swarm Manager should be Integrator, Renovator & Trusted advisor in the eye of the other employees in the organization.
Integrator 
·        Having a Compassionate Vision
·        Global awareness
·        Digital proficiency
·        Net thinking
Renovator
·        Doing Design thinking 
·        Problem solving
·        Communication
·        Self awareness
·        Collaboration- team player
Trusted advisor
·        Being a Role model
·        Courage
·        Modesty
·        Creativity
·        Critical thinking

The increasingly chaotic-dynamic nature of many organizational environments is making the Swarm Manager so important as leading the organization bottom up and so complex that it cannot be handled by an ordinary general manager, no matter how capable and professional he may be. The need both for greater specialization (differentiation) and for tighter coordination (integration) increases in our chaotic world. However, complications arise, since these two needs are essentially antagonistic, and one can usually be achieved only at the expense of the other. Unless we create a new role perception: Swarm Manager, which will exceed the business roles & responsibilities world, and emergence of a new management function to help achieve high differentiation and high integration simultaneously. Swarm Manager is the achievement of unity of effort among the major functional specialists in a business. The Swarm Manager’s role involves handling the non-routine, un-programmed problems that arise among the traditional functions as each strives to do its own job. 

יום שלישי, 3 באוקטובר 2017

Motivation by authority

אסרטיביות לפי מקורות סמכות

נושא הסמכות עולה יותר כצורך ניהולי בתקופה האחרונה, לאור מהפכת הדיגיטציה המשטיחה את העולם ומפרקת את גבולות הזמן והמרחב, ומאפייני דור ה-Y העסוק בעצמו ופחות בסובבים אותו. סמכות במהות, היא היכולת להשפיע על התנהגות האחר. ללא סמכות מסוג שהוא, לא יתקיימו תהליכים ארגוניים וחינוכיים. סמכות היא יכולת של בן אדם מסוים או ארגון להכפיף דפוסי התנהגות מסוימים על אדם כלשהו. סמכות נחשבת לאחד מיסודות החברה האנושית, ועומדת כנגד שיתוף פעולה. אימוץ דפוסי פעולה כתוצאה מסמכות מכונה ציות, והסמכות כמושג, מקיפה את רוב מקרי ההנהגה.

מקורות סמכות ניהולית והכלים להפעלה:

1.          פורמאלית:
היכולת להפעיל אנשים בתוקף הסמכות המוענקת למנהל, והנובעת ממקומו בהיררכיה הארגונית. למנהל בכיר יש את היכולת והחובה להפעיל דרגים נמוכים יותר. הגדרת תפקידו של המנהל כאחראי על העובד והצוות מעניקה לו את הסמכות הנובעת ממקומו בהיררכיה הארגונית. הוא נדרש להציב דרישות לעובד ולאכוף אותן בהתאם לכללי הארגון. קיימת יראה של העובד אל המנהל. אסרטיביות פורמאלית נובעת מהנהלים ומהדרישות הארגוניות. לכל ארגון יש קוד התנהגות פורמאלי, מבנה והיררכיה ברורים ותחומי אחריות ותכולת תפקיד ברורים (גם משפחה נתפשת כארגון במושגים הנ"ל). הדרישה במקרה הזה היא לעבוד על פי הנהלים וההיררכיה הארגונית. לדוגמה קוד לבוש, סדר ישיבה, שגרות, פורמט ותדירות דיווח, וכו׳. זוהי אסרטיביות חיצונית ובמידה וישנה אי-הסכמה, תתכן אי התאמה לארגון.
2.          מקצועית:
נובעת מהיתרון המקצועי של המנהל על פני העובד ומידת השליטה של המנהל באספקטים המקצועיים של תפקידו. היתרון המקצועי היחסי הוא כתוצאה מניסיונו האישי או הכשרתו המקצועית של העובד, והמידה בה המנוהלים תופשים את המנהל כזכאי לתת להם הוראות, בתוקף הכרתם ביכולתו המקצועית. הדבר מתבטא במידת הביטחון המקצועי שמקרין המנהל. מנהל מקצועי נחשב מקצוען, מומחה, יועץ אמין-Trusted Advisor. נכונות המשתתפים להקשיב לו, מתוקף ביטחונם בידע שלו. אסרטיביות מקצועית מקורה בעולם התוכן המקצועי, בכללים, בעקרונות, בתהליכים ובקוד האתי מקצועי שלו. כאשר מופעלת אסרטיביות מקצועית, מוצגת דרישה שעומד מאחוריה היגיון מקצועי המתבסס על תורת המקצוע, ניסיון ושיקול דעת מקצועי. לכל מקצוע יש את כללי המשחק שלו ועליהם מתבססת האסרטיביות המקצועית. לדוגמה: כל נושא נהלי הבטיחות נובע מאסרטיביות מקצועית אך לעיתים מוצג כאסרטיביות פורמאלית דבר היוצר בלבול ואי-הטמעה של הנהלים (אבא מבקש מבנו לחגור חגורה מאחור כי אולי יבוא שוטר, במקום ההסבר כי היא מגנה על חייו במקרה של תאונה).

3.          בינאישית:
מקורה במערכת היחסים הבין-אישית והלא פורמאלית בין המנהל לבין העובד. יכולתו של המנהל להפעיל אנשים כתוצאה מהדגשת מערכת היחסים הבין אישיים והלא-פורמאליים בינו לבין עובדיו. מתבססת על יחסי אנוש (כישורים בין אישיים: הקשבה, אכפתיות, אינטליגנציה רגשית). המנהל נותן יחס אישי לעובד. מערכת יחסים זו מביאה את העובד לפעול על פי הוראות המנהל בגלל הערכה, כבוד, ואפילו אהבה כלפיו. כלים: התייחסות נאותה וטיפול טוב בפרט, שכר ועונש לא פורמאליים, חיוך, מלה טובה, משובים, עידוד, הקשבה, יכולת לקבל ביקורת. מערכת יחסים זו מביאה את המשתתפים לפעול על פי הוראות המנהל בגלל הערכה, כבוד, הערצה ואפילו אהבה כלפיו. אסרטיביות בינאישית מקורה בכבוד ההדדי אשר קיים בין שני הצדדים. המטרה היא למנוע פגיעה בצד השני, לכבד את דבריו, בקשותיו ודרישותיו כי הוא חבר, אדם יקר וכי בעתיד יתהפך המצב ואני אדרוש ממנו דבר מה על בסיס חברי. לדוגמה: אני מבקש כרגע לא לפתוח את הנושא כי העיסוק בו פוגע בי, מכעיס אותי. הרובד הוא רובד יותר רגשי.
4.          הזדהות:
יכולתו של המנהל להפעיל ולהניע את הקבוצה בתוקף הערכתם אותו כמנהל וכאדם עד לכדי הפיכתו למושא להערצה בעיניהם. כמנהל הכלים ליצירת הזדהות הם: דוגמא אישית, הפגנת יוזמה, דיווח אמת - אמינות ועקביות. כאדם המנהל יכול ליצור הזדהות עימו דרך קסם אישי, יושר ותכונות אופי דומות, אשר מביאות את העובדים לפעולה מתוקף ההזדהות עם המנהל. סמכות הנובעת מרצונו של העובד להדמות למנהל. המנהל נתפס כמודל לחיקוי (התפתחות אישית למשל). פעילות משותפת עם המנהל (פורמאלית או א-פורמאלית) נחשבת כחוויה משמעותית מתוך הערכה והערצה לדמות המנהל. הכלים ליצירת הזדהות הם: דוגמא אישית, הפגנת יוזמה, יצירת אמון, עקביות ואותנטיות. אסרטיביות הזדהותית נובעת מהערצת האדם וכחלק מתהליך הסגידה לו. קיים הרצון להידמות לו, וציות לדבריו. לעיתים אסרטיביות זו יכולה להיתפש כאסרטיביות "עיוורת" אשר אינה מאפשרת שיקול דעת. במקרה קיצוני היא יכולה להוביל לפנאטיות. אסרטיביות זו חזקה בעוצמתה ולכן יש להשתמש בה במינון זהיר. היא יכולה לייצר ציות "עיוור" ואובדן זהות הצד השני בגלל הצורך שלו להדמות למושא הערצתו.
5.          ערכית:
יכולת המנהל להפעיל את עובדיו בתוקף קבלתם והכרתם את ערכי ומטרות הארגון, את "האני מאמין" הארגוני. הביטוי בהתנהגות המנהל לכך הוא: מכוונות למשימה, פתוח "גאוות יחידה", דיבור על ערכים והתייחסות ערכית לעובדים, הדגשת הייחודיות והבלעדיות שבארגון ופיתוח תחושת שייכות למערכת. יכולת המנהל להפעיל את עובדיו בתוקף קבלתם והכרתם את מטרות הארגון וערכיו- ה"אני מאמין" האישי של המנהל. המנהל יכול לקיים שיח ערכי: דיבור על ערכים והתייחסות ערכית לעובד. המנהל מייצר תחושת שייכות לארגון ומפתח "גאוות קבוצה" תוך הדגשת הייחודיות שלה. אסרטיביות ערכית מזדהה עם ערכים משותפים ומתבססת עליהם. ערך מתווה שיקול דעת, אמת מידה המשפיעה על תהליך קבלת החלטות ועל ההתנהגות הנובעת מכך. דוגמה טובה לכך היא "תנועת המוסר" אשר פרחה במאה ה-19 בליטא ושמה את ערך וקוד המוסר במרכז. כל דבר שביצעו התלמידים או כל התנהגות, קודדו על פי אמות מידה מוסריות ולכן כל ההתנהגויות היו ערכיות. אסרטיביות ערכית אינה מאפשרת שיח ערכי או דילמה. היא מציבה דרישה התנהגותית ברורה הנובעת מערך מסוים. הביטוי "נעשה ונשמע" מתמצת אסרטיביות זו.

6.          אסרטיביות מנטורית 
נובעת מהאמונה של הנחנך (Mentee) במנטור (Mentor) שלו. המילה מנטור (יוונית Μέντωρ) מקורה במיתולוגיה היוונית. מנטור הוא אדם המשמש כיועץ או מדריך, לרוב בעל ניסיון עשיר בתחום התמחותו. הביטוי קרוי על שמו של מנטור, חברו של אודיסאוס,  ששימש כחונך לבנו טלמאכוס. כאשר אודיסאוס מפליג למלחמת טרויה הוא משאיר את בנו תחת השגחתו של מנטור. סמכות זו משלבת את כל הסוגים הקודמים:
·        המנטור נבחר לעיתים בצורה פורמאלית
·        מהווה סמכות מקצועית בכירה בעולם התוכן שבו הוא עוסק
·        מתבסס בעשייתו על הקשר הבינאישי
·        מקור להערכה והזדהות
·        מייצג סולם ערכים 
הקשר ביניהם הוא בדרך כלל ארוך טווח, ושם דגש על מערכת היחסים והרשת הנוצרת בין השכבות השונות וכוללת חלקים פורמאליים ובלתי פורמאליים. הקשר יכול להיות קצר או ארוך, פנים מול פנים או באמצעים דיגיטליים בהתאם לצורך. מנטור מפתח באופן אישי את ה- Mentee שלו. הואAccountable  על הפיתוח האישי-מקצועי ולכן מפתח את ה-Dobeing של ה-Mentee. אסרטיביות מנטורית היא סכימה של כל מקורות הסמכות הקודמים. 

מנהיגות היא תפקיד מצבי: היא אינה תפקיד לכל החיים אלא תלוית מצב. כל מנהיג אמור לזהות מתי הוא מתחיל את תפקידו ומתי הוא מסיים אותו.
על המנהיג להפעיל בכל מצב תמהיל/ שילוב של מספר מקורות סמכות כדי להוביל אותו.
קיימים 4 שיקולים לבחירת שילוב מקורות הסמכות:
1.    מורכבות ההתנהגות אותה המנהיג רוצה להוביל
2.    מאפייני המונהג או הצוות
3.    מאפייני המנהיג (אילו מקורות סמכות הם חוזקה ואילו יש לחזק. אילו מקורות סמכות באים לו בצורה אותנטית ואילו צריך לתרגל)
4.    טווח ההשפעה (מיידי, קצר, ארוך)
דוגמה לשימוש במגוון סגנונות מנהיגות בהקשר המשפחתי:
הובלת המשפחה במשימה: סידור ארונות הבגדים בבית.
נחוצה עבודה של כל בני המשפחה, כדי להשלים משימה חשובה זו: החלפת בגדי קיץ בבגדי חורף, מכיוון שהובטח מזג אוויר סוער ביום המחרת.
כיצד ינסח ההורה את דבריו בהצגת המשימה לילדיו, על פי כל מקור השפעה?
• פורמאלית: "אני דורש כאבא/ אמא שלכם, כי כולם חייבים להישאר לעבוד עד שנסיים את המשימה". אמירה קצרה וחדה ללא הסבר נוסף. יש הורים שיבטיחו נוסף על כך פרס או תגמול, ואחרים אולי אף ירמזו שיהיו השלכות שליליות למי שלא יעזור.
• מקצועית: "נתחיל להוציא את בגדי הקיץ כדי לפנות מקום לבגדי החורף, אך אנחנו חייבים לעשות זאת בשלבים ובמקביל לשים בצד את הבגדים שאינם מתאימים. כל בגד שלא לבשתם שנתיים שימו בצד, ניתן לתת אותו".
• בינאישית: "אני זקוק לעזרה הזאת מכם. אני יודע שזה לא נעים. נזמין פיצות, נשים מוסיקה ונשתדל לסיים מהר ככל האפשר".
• הזדהות: הורה שמשמש מודל לחיקוי לעובדיו, ישפיע עליהם מעצם העובדה שהוא בעצמו מתכוון להתמיד במשימה עד להשלמתה.
• ערכית: "אתם יודעים עד כמה חשוב שנעשה את זה לפני החורף, וזכרו שהחלטנו לעשות הכול ביחד, בכדי ללכד את המשפחה. אני סבור שעכשיו הזמן להוכיח זאת".
• מנטור: "איך נשלים את המשימה בצורה הטובה ביותר? מה הכיוונים? איך מתמודדים עם החשיבה לטווח הקצר מול החשיבה לטווח הארוך? מה הכי חשוב לנו כמשתמשים? איך יהיה הכי נוח לרכז את הבגדים המיותרים?"