Nashlim model for manager's loneliness

מודל נשלי"ם לבדידותו של המנהל

בדידותו של מנהל באה לידי ביטוי באחריות המוטלת עליו בזמן תהליך קבלת החלטות, אותו הוא מבצע ברוב המקרים לבד. תחושת הבדידות מועצמת בשל האחריות המוטלת רק עליו, בשילוב החששות עמן הוא מתמודד. בכדי לסייע בהתמודדות עם בדידות זו מוקמת קהילת מנהלים מקצועיות לומדות.
זוהו 5 מאפיינים ועקרונות מנחים למהות הגדרתה של קהילת מנהלים מקצועית לומדת. החמישה אוגדו תחת ראשי התיבות של המילה נשלי"ם. כל אחד מן המאפיינים יכול לעמוד בפני עצמו, אך רק החיבור של כל החמישה מגדיר את הקהילה. 
פירוט חמשת המאפיינים:

נושא או עולם תוכן משותף
שילוב בין תיאוריות ופרקטיקה
ליווי ע"י גורמים אקדמים
יצירת מרחב בטוח ותחושת שייכות
מודעות לתהליך הלמידה והמשגתו

עקרונות נשלי"ם מסייעים למנהלים להשלים זה את זה לכדי מרחב לומד, להגדיר ולהבחין בין קהילת המנהלים לבין כל מסגרת קבוצתית לומדת אחרת. על כתפי המנהל מונח כובד האחריות להביא בחשבון שיקולים רבים בכדי לקבל החלטות. מנהל בכיר חי במציאות תמידית של כאוס ושל עודף משימות. כל מנהל בעל דעה טוען רק בזכות חלק אחד של התמונה מבלי לראות את איכותם של החלקים האחרים. מנהל רואה כאוס היכן שאחרים אינם רואים אותו, ומשם ממשיכה בדידותו של מנהל אינטליגנטי. הדגש בנשלי"ם הוא היחסים, והאופן בו הם מאפשרים העלאת המודעות ואותנטיות.
במפגש נוצר דיאלוג אמיתי עם מספר מנהלים בו-זמנית, המעצים את ההתגלות של האותנטיות, והמנהל יכול לפגוש את עצמו באמת. הלמידה היא ברובה למידה רפלקטיבית המבוססת על למידה מהצלחות העבר ויישום הכלים הנלמדים במפגשים בפרק הזמן בין המפגשים.
כל שאדם נמצא בעמדת ניהול בכירה יותר, כך עולה רמת אי-הודאות של ההחלטות שעליו לקבל וגם מספרן. לכן, דווקא אצל מנהל בעל אחריות והבנה גוברות גם המחשבות, החששות והספקות. באופן פרדוקסלי, ככל שמנהל ניצב בפני החלטות מורכבות יותר, כך קטן מספרם של האנשים שעמם ביכולתו להתייעץ בפתיחות. כאן באה נחיצות קהילת מנהלים מקצועית לומדת. למודעות המנהל תפקיד חשוב בזיהוי ההתנהגויות שהובילו להצלחה- שחזור התחושות, המחשבות והרגשות. מסגרת בה מתקיימת קהילת מנהלים מקצועית לומדת זוכה לבניית ידע כללי וידע מקצועי וצבירתו, ניהול ידע זה באופן יעיל ומשוב חוזר מחזק את אותה המסגרת ומעשיר את משאביה המקצועיים. במקביל זוכה הקהילה לזיכוך המקצועיות שלה ולהבטחת דורות חדשים של לומדים.
קהילת מנהלים מקצועית לומדת המוגדרת על-פי מודל נשלי"ם, היא בעלת נושא או עולם תוכן המשותף לכולם, ליווי ע"י גורמים אקדמים, המומחים לשלב את התיאוריות עם הידע הפרקטי והניסיון הרב שמגיע מעשייתם בשדה. הלומד השותף בה חווה תחושת שייכות, מרחב בטוח להצגת רעיונותיו המקצועיים ותמיכת שאר הלומדים. במהלך הפעילות עולה מודעותו של הלומד לתהליך הלמידה אותו הוא חווה. מודעות זו הכרחית לטיוב תהליך הלמידה והמשגתו ללמידה משמעותית.

Leading constant change according to EMI model

מודל אמ"י להובלת תרבות של שינוי מתמיד

המציאות העסקית והחינוכית כיום מתאפיינת בשינוי מתמיד, משמע, בו-זמנית מתרחשים בארגון מספר תהליכי שינוי בצורה שאינה סינכרונית. כל תהליך שינוי הוא בעל מאפיינים שונים: משך, משאבים, עומק, מעגל ההשפעה, השלב הנוכחי בו הוא נמצא, מועד התחלה וסיום, מדדי הערכת תוצרים וכו'. לכן כל המודלים הקיימים להובלת שינוי אחד אינם מתאימים לתרבות של שינוי מתמיד בה קיימים בו-זמנית מספר תהליכי שינוי שונים. מבחינה ניהולית בתרבות של שינוי מתמיד אין רק הטמעת תהליך שינוי אחד בלבד בכל פעם, אין המתנה עד שתהליך אחד יסתיים במלואו בכדי להשיק תהליך נוסף. קיימים בו-זמנית, במקביל, מספר תהליכי שינוי כאשר כל אחד מהם נמצא בשלב הטמעה אחר. בטרם יסתיים אחד מהם כבר מתחיל תהליך שינוי חדש. ניהול ריבוי תהליכי שינוי דורש מודל ניהולי אחר שאינו לינארי אלא רוחבי/ במקביל: מודל המתייחס להובלת מספר תהליכי שינוי השונים זה מזה, בו-זמנית ובמקביל.

מודל אמ״י פותח ע״י ניר גולן, כמענה לצורך אמיתי בהכשרת מנהלים מקצועיים מומחים (Professional and Expert Managers). לאוכלוסייה זו קיים צורך במודל ייעודי אשר יגדיר להם את תפקידם וינחה אותם באופן בו הם מובילים במקביל תהליכים שינוי בארגון, ומפתחים מקצועית את האנשים ואת עצמם. המודל נוסה בארגונים עסקיים שונים, מקומיים וגלובליים, בדרגי ניהול מהדרג הזוטר ביותר- מנהל משמרת, לדרג הבכיר של סמנכ"ל ומנכ"ל, בהצלחה מרובה. המודל נוסה בארגונים עסקיים יצרנים (בפריסה ארצית), קמעוניים (פריסה ארצית וגלובלית) וארגוני היי-טק גלובאליים. במקביל נוסה המודל במערכת החינוך באוכלוסיית מנהלי בתי ספר, אשר משמשים גם כמנהלים מקצועיים מול צוות עובדי ההוראה בבית הספר, ובאוכלוסיית מנהלי וסגני מרכזי פסג״ה, האמונים על הפיתוח המקצועי של כל עובדי ההוראה בפועל. הגרסה שתוצג בפוסט זה, היא גרסה מדויקת ופרקטית לשימוש מיידי של כל מנהל מקצועי באשר הוא, ללא תלות בעולם התוכן המקצועי אותו הוא מוביל.

מודל אמ״י בנוי משלושה מרכיבי תפקיד בניהול המקצועי:

אינטגרטור: מבצע אינטגרציה מקצועית של תהליכי השינוי בראייה מתכללת

מחדש: מביא ערך מקצועי חדשני מוסף, לתהליכי השינוי אותם הוא מוביל

יועץ: מייעץ כמומחה המטפל באתגרים מקצועיים בהובלת השינוי ומשפיע על קבלת ההחלטות

מודל אמ״י הפך לשפה ניהולית שגורה בארגונים בהם הוטמע.

המודל הוא תהליכי: ברגע שהמנהל מבצע אינטגרציה מקצועית (בראייה אנליטית מדויקת של פתרון בעיות או שיפור מתמיד), הוא מייצר חדשנות מקצועית וכתוצאה מכך נתפש כמומחה והופך להיות יועץ לגורמים הרלוונטיים השונים. המודל מייצר תהליך ספירלי רב פעמי: הסיטואציה המקצועית כל הזמן משתנה, בעקבותיה נוצרת שגרת למידה אינטגרטיבית בראייה אנליטית, המייצרת תרבות של שגרת חדשנות מקצועית. המנהל המקצועי מתמחה בעולם התוכן שלו או מגדיל את תחום התמחותו על ידי לקיחת אחריות על תהליכי שינוי מקצועיים נוספים, הובלתם בצורה אינטגרטיבית מקצה לקצה תוך שיפור מתמיד למצוינות.

המרכיב הניהולי העיקרי של מודל זה הוא המרכיב האינטגרטיבי. יש צורך במנהל המתכלל (Integrator) את כל תהליכי השינוי המתרחשים בו-זמנית, והמשאבים בארגון, בראיית על: ראיית הארגון, הממשקים, השותפויות, הלקוחות, השוק, והמגמות. האינטגרציה מבוצעת על-ידי העלאת רמת השליטה הניהולית ואיכות הבקרה. אינטגרציה היא המעבר מראיית תהליך שינוי אחד, לראיית מכלול תהליכי השינוי או כל תהליכי השינוי והמשאבים. ראיית-העל מחברת את כל הנקודות (כל תהליכי השינוי המתרחשים בארגון) לידי קו אחד או מכלול. האינטגרציה מייצרת קשרים בין תהליכי השינוי השונים ויוצרת תהליכים ומבנים חדשים. בדרך זו האינטגרציה מייעלת תהליכים ארגוניים ומביאה למיצוי מקסימלי של המשאבים האנושיים והטכנולוגים. מטרות ארגוניות אלה מושגות באמצעות שיפור ושילוב מנגנוני תצוגת מידע, העברת מידע, שיבוץ מידע ושימוש חוזר במידע רלוונטי שמופיע בתהליך השינוי.  

מטרות האינטגרציה בהיבט השותפויות החוץ-ארגוניות הן: שיפור תהליכי ואמצעי התקשורת עם שותפים, בעלי-עניין, לקוחות וספקים. התפישה האינטגרטיבית היא תפישת המכלול, המאגר, התהליך הניהולי המשותף לכל תהליכי השינוי ולא התייחסות לניהול תהליך השינוי היחיד. בגלל תפישה ונקודת מבט זו היא מתאפשרת גמישות, התייעלות ויצירתיות בעיקר במערכות גדולות הנותנות מענה דרך פתרונות מורכבים, דרך הפיכת דברים נפרדים ושונים לישות אחת, מיזוג, שילוב ואיחוד. נוצר מינוף המידע הקיים בארגון והטכנולוגיה הממומשת בו ליצירת יתרון ניהולי, השגת תמיכה למערכות המידע בארגון, כך שתותאמנה לשינויים בצרכים החוץ-ארגוניים, על מנת ליצור גמישות באסטרטגיות הארגוניות.

האינטגרציה יכולה להתבצע דרך סנכרון או דרך מציאת מכנה משותף של כל תהליכי השינוי המתרחשים בו-זמנית בארגון: ראיית על.

האינטגרציה היא תהליך של מציאת מכנה משותף או רמה עקרונית של מספר תהליכי שינוי, כולל שילוב וסנכרון ביניהם. אינטגרציה מייצרת שילוב בין תהליכי שינוי שונים בתוך הארגון, אשר מתבצעת לאחר בדיקת כל תהליך שינוי לגופו. ניתן להמשיך את תהליך האינטגרציה בעזרת שילוב בין מרכיבי תהליך השינוי לבין הסביבה או הסביבות בהן הם מיועדים להתרחש.

ניתן לבצע אינטגרציה על-ידי איגום Pooling של המשאבים שהוקצו לטובת הטמעת כל תהליך שינוי: ניהול משאבים דרך קיבוצם למאגר משותף באופן ניהולם, בכדי למקסם ולתת להם יתרון סינרגטי או לצמצם סיכונים באופן השימוש בהם.

מנגנון נוסף הוא אינטגרציה דרך ורסטיליות: על ידי יצירת משאב ורסטילי אחד אשר משמש להובלת תהליכי שינוי שונים, ונותן מענה לצרכים מגוונים וגם למצבים משתנים, כך נוצרת הגמישות האינטגרטיבית. תהליך האינטגרציה דורש מידה שונה של יכולות ורסטיליות מגוונות מבעלי תפקיד שונים בארגון. חלקם ידרשו ללמוד ולהפנים תהליכי עבודה חדשים, אחרים יידרשו להסתגל לשינוי בתהליכים וחלקם לא יצטרכו לשנות מאום בעבודתם היומיומית. כמובן שהבדל כזה בהשפעת תהליכי השינוי על הארגון, הוא מאפיין חשוב ולעיתים קריטי בתהליך האינטגרציה, ולכן יש לשים עליו את הדעת כבר בשלבי התכנון וניתוח הדרישות.

כישורי המנהל על-פי מודל אמ"י:

·        בעל סגנונות ניהול מגוונים המותאמים לניהול שינוי מתמיד.

·        מוביל תוך שימוש בממדים המשפעים על האקלים הארגוני.

·        מנהל מטריציונית דרך השפעה ללא סמכות.

·        בעל מיומנויות הנחיית למידת עמיתים.

·        מומחה לפיתוח וניהול מומחי תוכן.  

·        בעל מיומנות ניהול ישיבת פיתוח אינטגרטיבית.

·        מוביל ניהול פיתוח למידה מקצועית.

·        מומחה בבקרה ובניהול תהליכי פיתוח אינטגרטיבי.

·        מנהל שותפויות דרך זיהוי מעגלים וכלים להגדלת מעגל ההשפעה.

מודל אמ"י נותן מענה לצורך לנהל בתרבות של שינוי מתמיד. בתרבות זו מתרחשים בו-זמנית מספר תהליכי שינוי בשלבי התפתחות שונים. המודל הוא תהליכי: המנהל מבצע אינטגרציה מקצועית של כל תהליכי השינוי המתרחשים בו-זמנית (בראייה אנליטית מדויקת של פתרון בעיות או שיפור מתמיד) בארגון. הוא מייצר חדשנות מקצועית כתוצאה מאינטגרציה זו: היא מעביר ומשתף באופן ניהול החדשנות בין תהליכי השינוי השונים, וכתוצאה מכך נתפש כמומחה והופך להיות יועץ לגורמים האחרים המובילים כל אחד מהם תהליכי שינוי אחד. מנהל על-פי מודל אמ"י מנהל תהליכי שינוי רבים בראייה אינטגרטיבית. הוא משתמש במומחיותו בכדי להוביל מספר תהליכי שינוי במקביל, תוך מיצוי המשאבים הקיימים בארגון בראיה אינטגרטיבית.

מודל אמ״י מתבסס על אנליזה אינטגרטיבית: היכולת לזהות בכל תהליך שינוי או בכל שלב בתהליך השינוי את הפתרון או סיבת השורש בראיית השלב, התהליך, ותהליכי השינוי המקבילים בארגון. הניתוח והזיהוי הם בראיית מיקרו תוך בקיאות ומקצועית גבוהה מאד בפרטים, בשילוב ראיית מקרו הרואה את כל תהליכי השינוי בארגון מקצה לקצה. שילוב שתי יכולות אלו במקביל מייצרת פתרונות חדשניים לניהול שינוי מתמיד. רק פתרונות חדשניים אלה יהפכו את המנהל המקצועי ליועץ מומחה בעולמו.

Victim or Victor according to forgiveness model

מנצח או מנוצח במודל סליחה

היכולת לסלוח מבוססת על עמדת חיים או אמונה, המכתיבות את הדרך בה אנו תופשים ורואים את נושא הסליחה. בדרך זו אנחנו ניגשים לסיטואציות שונות סביב נושא הסליחה ומעצבים את תודעתנו. תודעה זו מכתיבה את הקשרים שאנו יוצרים עם עצמנו בנושא הסליחה, ואת הבחירות שאנו עושים והפעולות שאנו מבצעים בהתאם, מול אחרים. במהות, תודעה "בריאה" של נושא הסליחה מייצרת תפישת עולם של "מנצח" הלוקח אחריות על חייו. הוא מישיר מבט אל המציאות ומציגה בצורה כנה. לעומתו בעל תפישת העולם של "קורבן" מאשים בהכול את כולם חוץ מעצמו. הוא לא לוקח אחריות על נושא הסליחה, נוטר טינה לאורך זמן.

כִּֽי־עִמְּךָ֥ הַסְּלִיחָ֑ה
  לְ֝מַ֗עַן תִּוָּרֵֽא׃ תהלים קל ד

רש"י מסביר שרק "כי עמך הסליחה"- אי אפשר לזכות לסליחת עוונות על ידי אף אחד אחר, שום מלאך וכו', אלא רק עם ה' הסליחה. לכן "למען תורא"- יש ליראה רק מה', כי אין שום סיכוי בעולם שמישהו אחר יסלח לך חוץ מהקב"ה. כך מפרש רש"י, שרק אצלך ה' הסליחה ולכן יראים רק ממך ולא משום דבר אחר, שום כוח אחר בעולם. כלומר, אני ירא מזה שבכוחו לסלוח לי. מנצח ממקד את עצמו מהר ככל שניתן בסליחה למטרת ראיית העתיד. הוא דואג להסתכל על עתידו בראיית העבר בכדי ללמוד ממנו, לסלוח ולהשתחרר ממנו. ברגע שלמד את הלקח הוא מתקדם הלאה ואינו נשאר תקוע בעברו. הקורבן נשאר תקוע בעברו, ובטעויותיו. הוא מתאבל עליהן וממען לסלוח ולהיפרד מהן דרך תהליך למידה והפקת לקחים לעתיד. 

ד"ר ראיין אווס ((Ryan Howes PhD מגדיר ארבעה אלמנטים משותפים בכל תהליך סליחה מוצלח: ביטוי רגשי, הבנת הסיבה, בנייה מחדש של ביטחון והאלמנט הרביעי שהוא פועל יוצא של האחרים: שחרור ((Let go.

·       A. Express the emotion

·       B. Understand why

·       C. Rebuild safety

·       4. Let go

אווס אינו מדבר על תהליך לינארי בעל שלבים ברורים אלא על תהליך שבו שלושת האלמנטים הראשונים יכולים להתממש בכל סדר שהוא על מנת להגיע לשחרור. שלושת האלמנטים הראשונים הם אינם שלבים ואינם מיצרים תהליך לינארי. יש צורך לעבור דרך שלושת האלמנטים הראשונים ללא תלות בסדר, ולעתים יש צורך לחזור על חלק מהם עד להשלמת התהליך. לחלק מהאנשים יהיה צורך להבין קודם כל את הסיבה לפני שיתנו לרגשות שלהם ביטוי, או שלחלק יש צורך לחזור ולשחזר את העובדות לפני שינסו להבין את הסיבה. יש להשלים את שלושת האלמנטים לפני המעבר לשלב הרביעי- לשחרר. חשוב לא לדלג על אף אלמנט ולפני שהוא הושלם לא לעבור לשלב הרביעי. ישנם אנשים אשר יעדיפו לדלג על אלמנט הרגשות וינסו לעקוף אותו, אך קיצור דרך זה מונע השלמת תהליך עמוק של סליחה.

האלמנט הראשון: ביטוי הרגש

הסולח צריך לבטא בצורה מלאה את רגשותיו בעקבות העוול, הפגיעה או האלימות שבוצעו נגדו. ניתן להרגיש את הכאב, הצער, העלבון, או הכעס שהתעוררו בעקבות המעשה הלא צודק, יש להרגיש אותם בצורה עמוקה ולתת לרגשות ביטוי מלא. אם זה אפשרי מומלץ לבטא אותם אל מול האדם הפוגע, אם לא ניתן אפשר בפני כיסא ריק, דרך מכתב משתפך, או לצעוק באוטו כאשר כל החלונות סגורים. גם אם לא בוטאו כל הרגשות ניתן לעבור לאלמנט הבא.

האלמנט השני: הבנת הסיבה

המוח שלנו ימשיך לחפש אחר ההסבר עד שימצאהו. הדבר קשור לסיפוק הצורך הקוגניטיבי שלנו למצוא הסבר למעשה שנעשה. יתכן ולא נסכים עם ההיגיון, אבל אנחנו חייבים למצוא איזו שהיא תבנית או סכמה אשר תיתן הסבר הגיוני מספק מדוע התרחש אירוע הפגיעה. לעתים אפילו קבלה של מקריות האירוע יספקו את הצורך הזה.

האלמנט השלישי: בניית ביטחון

הסולח צריך לחוש ביטחון מסוים שאקט הפגיעה לא יחזור. האלמנט מבטא את הבקשה של הסולח להרגיש מידה רבה של ביטחון שהמעשה לא יחזור על עצמו. ביטחון שכזה יכול לנבוע בעקבות התנצלות עמוקה של הפוגע או תחושת הגנה חזקה יותר מפני התקפות או השפעות עתידיות מהאדם הפוגע. הביטחון צריך להיות מושג במידה סבירה למדי, שכן לעולם איננו מוגנים באופן מוחלט.

·        שלושת האלמנטים הללו אמורים לעזור לנו לעבד את האירוע ברמה הרגשית (איך אני מרגיש לגביו), ברמה המחשבתית (איך אני מבין אותו) וברמת הרצון (איך אני יודע שהוא לא יקרה שוב).

השלב הרביעי: לשחרר

לשחרר היא הבטחה לעצמי לא לנטור יותר טינה. השלב הרביעי הוא הקשה מכולם- ההחלטה והמחויבות לשחרר כל איבה או טינה כלפי האדם הפוגע. מחויבות כזו מצריכה ויתור על הכוח המצוי בלהיות בעמדת הקורבן והיתרונות הנובעים מכך בתוך מערכת יחסים, ויתור על אזכור המעשה בעתיד כדי להיות בעמדה 'צודק' יותר, ובעצם שחרור מוחלט מתפקידי הפוגע והנפגע במערכת היחסים. לדעת אווס אם שלב זה נראה כבלתי אפשרי, כנראה שאחד האלמנטים הקודמים לא הגיע למיצוי. לשחרר אומר לוותר על תפקיד השולט, בעל השליטה, לוותר על תפקיד הקורבן בכדי לייצר סיטואציה שוויונית מחדש. בנוסף להבטיח לעצמי להפסיק להתעסק ולשמר את הפגיעה- לשחרר אותה!

הקורבן אף פעם אינו מוכן לסלוח ולכן הוא טוען שהחיים מפתיעים אותו כל הזמן, גם כאשר אותו אירוע פגיעה או אותה סיטואציה מופיעים בשנית. הוא אינו מצליח ללמוד את הלקח ולסלוח ולכן האירועים חוזרים על עצמם בגרסה כזו או אחרת. ישנה תחושה אצל הקורבן של עצימת עיניים מול המציאות הטופחת לו על הפנים. המנצח תמיד מוכן לסלוח בזכות תהליך הלמידה שביצע בעבר. הוא אינו תקוע בעברו או בוש בו. הוא סומך על משאביו הפנימיים והאנשים אשר יעמדו לעזרתו בעת הצורך בעתיד.

It is not too late to Dream

לא מאוחר לחלום על אחדות המגיעה מתוך החיבור השלם, המושתת על שמיעה והקשבה מלאים לנפש הזולת מתוך ענווה. 

המטרה להשתחרר מראוותנות ומאגוצנטריות, לפתח מודעות עצמית, להתרחק מהתנשאות והשתלטות, ולהוביל מתוך ענווה.

"הפוסט-מודרניזם הוא התפכחות ממסע הניצחון המדומה של האתנוצנטריות הרציונלית של האדם; התפכחות מהאמונה שהמדע, הטכנולוגיה והארגון, יפתרו את המצוקות האישיות והחברתיות... הפוסט-מודרניזם הוא גם החזרה להכרה בחשיבותן של תבונת ההתנסות ותבונת החשיבה המושגית, שבמהותה עומדת ההכרה שכל תפישה חברתית היא סובייקטיבית, חלקית, תלויה בזמן ובהקשר, ומשום כך חייבת להיות תמיד פתוחה לפרשנויות חדשות." /צבי לניר/ "קיבוץ צעיר במשבר מושגי"/ יד טבנקין- היחידה למחקר עכשווי, מחברת מחקר כ"ה.

במציאות הכאוטית הפוסט-מודרניסטית הזכות לשוויון אינה בבחינת המובן מאליו בחברה הישראלית. הרוב בכנסת סירב במפגיע לאמץ את הצעתו של חבר הכנסת בני בגין לשלב בחוק יסוד הלאום היהודי הוראה בדבר מחויבות לשוויון ברוח הכרזת העצמאות. הפוסט-מודרניזם הכאוטי הוא החזרה להכרה בחשיבותן של תבונת ההתנסות- הפגנות הקהילה הלהט"בית, ותבונת החשיבה המושגית- פירוש המושג שיוויון זכויות דרך חוק הלאום וחוק הפונדקאות. השינויים הבסיסיים המהירים המתרחשים כיום מטילים על האדם אחריות אקטיבית למערכת המפרשת החברתית בה הוא פועל. ההקשבה היא כלי להבנת הזולת, ומתן ביטוי לקולות של האחר. ההקשבה לתהליך הפנימי מתרחשת במקביל להקשבה החיצונית, ומובילה להוויה.

האברמס Habrams תיאר את הפוסט-מודרניסטית כתקופה בה הביטחון העצמי ביכולתנו לפתור לאלתר את מצוקות האנוש, שהעניקה לנו התקופה המהפכנית, כמו גם הוודאות העצמית שהעניקה לנו תקופת האמונה במדע ובטכנולוגיה- אינם רלוונטים עוד.

לדוגמה, בית המשפט העליון פירש אמנם את הזכות לכבוד אנושי כמכילה גם את הזכות לשוויון או היבטים שלה. אולם מדינת ישראל בולטת לרעה בכך שאין לה זכות חוקתית מפורשת לשוויון. השוויון הוא הבסיס הרעיוני־עקרוני שעליו ניצב המבנה של המשטר הדמוקרטי, המבוסס על זכותם השווה של כלל האזרחים להשתתף, באמצעות נציגיהם הנבחרים, בקביעת הנורמות החלות עליהם ומחייבות אותם. במהותה של הדמוקרטיה עומדת ההכרה שכל תפישה חברתית היא סובייקטיבית, חלקית, תלויה בזמן ובהקשר, ומשום כך חייבת להיות תמיד פתוחה לפרשנויות חדשות בעיקר בחוק היסוד במדינת ישראל: כבוד האדם וחירותו. התבונה החברתית מתרחשת בתחום שבין האנשים, במיוחדות ובשונות שלהם, במפגש שבין ה'אני-אתה-אנחנו'. בני אדם צריכים מפגשים חברתיים בעלי אופי של למידה משותפת על מנת לגלות את עצמם על ידי המפגש עם 'האחר הרלוונטי'. החשיבה החברתית המפרשת מתרחשת במפגש הדיאלוגי עם 'האחר הרלוונטי', שהוא הדומה-שונה, כאשר הוא מפרש בצורה שונה את המציאות הנגלית במפגש. החשיפה לפרשנות השונה של האחר, מייצרת הדהוד בקבוצה. הדהוד זה משמש לבניית קשרים ויחסים בין השותפים, ומהווה מצע לתהליך למידה אישי בקבוצה. הישות האמיתית היחידה שלומדת היא הפרט המרכיב את הקבוצה. לא כל מפגש עם 'אחר' הוא מפגש למידה. על מנת שיתפתח דיאלוג לומד צריך שה'אני' יהיה בעל מודעות לזהותו העצמית, אך שתהיה בו גם נכונות ליחס דיאלוגי רפלקטיבי עם האחר. חשוב שהלומד בקהילה לא יבטל את תקפות פירושו של האחר, בטיעונים המאפשרים לו את ההתייחסות אל פירוש זה כשונה, שהוא לא רלוונטי ל'אני'. חוסר רלוונטיות של ה'אני' יתרחש משום שהוא נתפש כמייצג תפישה פירושית אידיאולוגית ניגודית, המתבססת על הנחות יסוד שונות, ועל כן גם לא רלוונטיות. יתכן כי ה'אחר' יאבד מהרלוונטיות שלו גם בגלל היותו נחות תרבותית, השכלתית, או מעמדית, בצורה שאין להתייחס לתפישותיו הרלוונטיות לגבי שיפוט תפישת ה'אני'. ליחיד, כאדם בפני עצמו, אין יכולת לקיים את מהות תבונתו האנושית, האדם בפני עצמו כלל אינו אדם. משמעותה של המהות הקוגניטיבית של האדם כיצור חברתי מתקבלת ומתפרשת כחלק מהשלם. זהו הביטוי לרמה הגבוהה ביותר של הדרישה וציפיה מהאדם לחופש לאחריות. מודעות האדם לעצמו היא תהליך אין-סופי ומתמשך, המתרחש דרך ההתנסות וההתפרשות של המושגים החברתיים, האמורים לאפשר ל'אני' לפרש את עצמו ביחס ל'אתה' ול'אנחנו'. על ידי המודעות לעצמו האדם משנה את משמעות המושגים המפרשים שלו. התפתחות אישית זו יכולה להתרחש רק במדינה דמוקרטית שיוויונית. האחדות מגיעה מתוך החיבור השלם המושתת על שמיעה והקשבה מלאים לנפש הזולת. המטרה להשתחרר מראוותנות ומאגוצנטריות, לפתח מודעות עצמית, להתרחק מהתנשאות והשתלטות, להוביל מתוך ענווה. השיטה במדינת ישראל אינה הוגנת, משום שאינה מתייחסת לכלל התושבים כשווים בזכותם לכבוד ולחירות. בגלל שני חוקים אלה נוצרו חברות וקהילות מופלות לרעה בהשוואה לאחרות; נוצר יחס בלתי שוויוני משפיל. לא מאוחר לחלום על אחדות המגיעה מתוך החיבור השלם, המושתת על שמיעה והקשבה מלאים לנפש הזולת מתוך ענווה.

Sources of Authority and Perception change techniques in Professional Learning Community

מקורות סמכות וטכניקות שכנוע בקהילה מקצועית לומדת

קהילה מקצועית לומדת Professional Learning Community בנויה כקבוצה עובדת Performance group. תהליכי הלמידה בקהילה מסייעים לחזק וללכד אותה ומהווים את ההצדקה לקיומה. הם מאפשרים את אותו "מרחב שייכות בטוח" על-פי מודל נשלי"ם, המהווה תנאי הכרחי להיווצרותה. אמר רבי נחמן מברסלב: "כתוב, 'סנהדרין הייתה כחצי גורן עגולה כדי שיהיו רואים זה את זה'- שעיקר האהבה שיהיו רואים זה את זה, שלא יוכלו כל אחד לסבול כלל שלא יראה את חברו. כי כשרואים זה את זה, אזי מקבלים זה מזה ומתנוצץ המוח של כל אחד על ידי חברו... ועל כן עיקר החיות הוא על ידי השלום והאהבה שבין ישראל, שהוא בחינת 'רואים זה את זה'...". בכדי שחברי הקהילה יראו זה את זה קיימים שישה מקורות סמכות המופעלים בתוך הקהילה, ושש טכניקות שכנוע המסייעות ליצירת דיאלוג מקצועי אותנטי בין חבריה "ומתנוצץ המוח של כל אחד על ידי חברו".

פירוט ששת מקורות הסמכות: 

1.          פורמאלית:

היכולת להפעיל אנשים בתוקף הסמכות המוענקת למוביל הקהילה, ולהתנהגות (נורמות) על-פי החוזה הכתוב והלא-כתוב בין חבריה. הגדרת תפקידו של מוביל הקהילה כאחראי על תהליך הלמידה, שמירה על נורמות, ה-Setting של המפגשים, מעניקים לו את הסמכות הנובעת מתפקידו גם אם הוא זמני ותפקידו מתחלף בין המפגשים. הוא נדרש להציב דרישות לחברי הקהילה (תדירות, זמנים, משך, פורמט, כללי התנהגות ותיעוד) ולאכוף אותן בהתאם לכללי הקהילה המקצועית הלומדת. אסרטיביות פורמלית המציבה גבולות לחברי הקהילה נובעת מהנהלים ומהדרישות הארגוניות. לכל קהילה יש קוד התנהגות פורמלי, מבנה ו- Setting ברורים ותחומי אחריות ותכולת תפקיד ברורים. הדרישה במקרה הזה היא לעבוד על פי הנהלים ותיאום הציפיות שנקבעו על-ידי חברי הקהילה. לדוגמה: קוד לבוש, סידור ישיבה, שגרות, פורמט דיווח, תדירות, וכו׳. זוהי אסרטיביות חיצונית ובמידה וישנה אי-הסכמה של הפרט בקבוצה, תתכן אי התאמה לקהילה המקצועית הלומדת הספציפית הזו.

2.          מקצועית:

נובעת מהיתרון המקצועי של חבר אחד בקהילה על פני חבר אחר בנושא ספציפי, ומידת השליטה של חברי הקהילה באספקטים המקצועיים השונים של תפקידי חבריה. היתרון המקצועי היחסי הוא כתוצאה מניסיונו האישי או הכשרתו המקצועית של אותו חבר, והמידה בה השותפים בקהילה תופשים את אותו חבר כזכאי לתת להם עצות מקצועיות, בתוקף הכרתם ביכולתו המקצועית. הדבר מתבטא במידת הביטחון המקצועי שמקרין אותו חבר. חבר מקצועי נחשב מקצוען, מומחה, יועץ אמין-Trusted Advisor. נכונות המשתתפים בקהילה להקשיב לו נובעת מתוקף ביטחונם בידע שלו. אסרטיביות מקצועית מקורה בעולם התוכן המקצועי, בכללים, בעקרונות, בתהליכים ובקוד האתי המקצועי שלו. כאשר מופעלת אסרטיביות מקצועית, מוצגת דרישה שעומד מאחוריה היגיון מקצועי המתבסס על תורת המקצוע, ניסיון ושיקול דעת מקצועי. לכל מקצוע יש את כללי המשחק שלו ועליהם מתבססת האסרטיביות המקצועית. לדוגמה: נהלי הבטיחות נובעים מאסרטיביות מקצועית אך לעתים מוצגים כאסרטיביות פורמלית, דבר היוצר בלבול ואי-הטמעה של הנהלים (אבא מבקש מבנו לחגור חגורה מאחור כי אולי יבוא שוטר, במקום ההסבר כי היא מגנה על חייו במקרה של תאונה). הצגת מקורות מידע, מאמרים, נהלים, עקרונות פעולה, תפישות מקצועיות ובנק כלים, הם עיקר תפקידו של היועץ המומחה Trusted Advisor בקהילה מקצועית לומדת. הוא מסביר את ההיגיון בפעולותיו, משדר קור רוח, מתמודד עם רגשות בעזרת תיאוריות ומודלים, מרגיש נוח בדיונים אינטלקטואלים, ושומר על שליטה עצמית ובקרה.

3.          בינאישית:

סמכות זו מקורה במערכת היחסים הבין-אישית והלא פורמלית בין חברי הקהילה. יכולתו של אחד החברים להפעיל שותפים אחרים בקהילה כתוצאה מהדגשת מערכת היחסים הבין אישיים והלא-פורמליים. סמכות זו מתבססת על יחסי אנוש (כישורים בין אישיים: הקשבה, אכפתיות, אמפתיה ואינטליגנציה רגשית). אותו חבר נותן יחס אישי לכל שותף בקהילה. מערכת יחסים זו מביאה את חברי הקהילה לפעול על פי דעתו בגלל הערכה, כבוד, ואפילו אהבה כלפיו. כלים העומדים לרשותו: התייחסות אישית נאותה לכל חבר, חיוך, מלה טובה, משובים, עידוד, הקשבה, יכולת לקבל ביקורת. מערכת יחסים זו מביאה את השותפים בקהילה לפעול על פי הוראותיו בזכות הערכה, כבוד, הערצה ואפילו אהבה כלפיו. אסרטיביות בינאישית מקורה בכבוד ההדדי אשר קיים בין הצדדים. המטרה היא למנוע פגיעה בצד השני, לכבד את דבריו, בקשותיו ודרישותיו כי הוא חבר, אדם יקר וכי בעתיד יתהפך המצב ואני אדרוש ממנו דבר מה על בסיס חברי. לדוגמה: אני מבקש כרגע לא לפתוח את הנושא כי העיסוק בו פוגע בי, מכעיס אותי. הרובד הוא יותר רגשי.

4.          הזדהות:

יכולתו של אחד החברים בקבוצה להפעיל ולהניע את חברי הקבוצה בתוקף הערכתם אותו כאדם עד לכדי הפיכתו למושא להערצה בעיניהם. הכלים ליצירת הזדהות הם: דוגמה אישית, הפגנת יוזמה, דיווח אמת- אמינות ועקביות. כחבר בקבוצה הוא יכול ליצור הזדהות עמו דרך קסם אישי, יושר ותכונות אופי דומות, אשר מביאות את השותפים לפעולה מתוקף ההזדהות עם אותו חבר. סמכות הנובעת מרצונם של השותפים בקהילה להדמות לאותו חבר. הוא נתפס כמודל לחיקוי (התפתחותו האישית למשל). פעילות משותפת עם עמו (פורמלית או לא-פורמלית) בין המפגשים, נחשבת כחוויה משמעותית מתוך הערכה והערצה לדמותו. הכלים ליצירת הזדהות הם: דוגמה אישית, הפגנת יוזמה, יצירת אמון, עקביות ואותנטיות. אסרטיביות הזדהותית נובעת מהערצת האדם וכחלק מתהליך הסגידה לו. קיים הרצון להידמות לו, ולציית לדבריו. לעתים אסרטיביות זו יכולה להיתפש כאסרטיביות "עיוורת" אשר אינה מאפשרת שיקול דעת. במקרה קיצוני היא יכולה להוביל לפנטיות. אסרטיביות זו חזקה בעוצמתה ולכן יש להשתמש בה במינון זהיר. היא יכולה לייצר ציות "עיוור" ואובדן זהות הצד השני בגלל הצורך שלו להדמות למושא הערצתו.

5.          ערכית:

יכולת הקבוצה להפעיל את חבריה בתוקף קבלתם והכרתם את ערכי ומטרות הקהילה, את "האני מאמין" שלה. הביטוי בהתנהגות מוביל הקהילה: מכוונות למשימה, פיתוח "גאוות יחידה", דיבור על ערכים והתייחסות ערכית לחברים, הדגשת הייחודיות והבלעדיות שבקהילה המקצועית הלומדת הספציפית הזאת, ופיתוח תחושת שייכות לקהילה. יכולת המוביל להפעיל את חבריה בתוקף קבלתם והכרתם את מטרות הקהילה וערכיה. קיים שיח ערכי בקהילה: דיבור על ערכים והתייחסות ערכית לשותפים. נוצרת תחושת שייכות לקהילה ומתפתחת "גאוות קבוצה" תוך הדגשת הייחודיות שלה. אסרטיביות ערכית מזדהה עם ערכים משותפים ומתבססת עליהם. ערך מתווה שיקול דעת, אמת מידה המשפיעה על תהליך קבלת החלטות ועל ההתנהגות הנובעת מכך. דוגמה טובה לכך היא "תנועת המוסר" אשר פרחה במאה ה-19 בליטא ושמה את ערך וקוד המוסר במרכז. כל דבר שביצעו התלמידים או כל התנהגות, קודדו על פי אמות מידה מוסריות ולכן כל ההתנהגויות היו ערכיות. אסרטיביות ערכית אינה מאפשרת שיח ערכי או דילמה. היא מציבה דרישה התנהגותית ברורה הנובעת מערך מסוים.

6.          אסרטיביות מנטורית (חניכה) 

נובעת מהאמונה של אחד מחברי הקהילה (Mentee) בחבר אחר כמנטור (Mentor) שלו. המילה מנטור (יוונית Μέντωρ) מקורה במיתולוגיה היוונית. מנטור הוא אדם המשמש כיועץ או מדריך, לרוב בעל ניסיון עשיר בתחום התמחותו. הביטוי קרוי על שמו של מנטור, חברו של אודיסאוס,  ששימש כחונך לבנו טלמאכוס. כאשר אודיסאוס מפליג למלחמת טרויה הוא משאיר את בנו תחת השגחתו של מנטור. סמכות זו משלבת את כל הסוגים הקודמים:

·        המנטור נבחר לעיתים בצורה פורמאלית (ליווי אישי של אחד החברים בקהילה)

·        מהווה סמכות מקצועית בכירה בעולם התוכן שבו הוא עוסק

·        מתבסס בעשייתו על הקשר הבינאישי

·        מקור להערכה והזדהות

·        מייצג סולם ערכים 

הקשר ביניהם הוא בדרך כלל ארוך טווח, ושם דגש על מערכת היחסים והרשת הנוצרת בין השכבות השונות וכוללת חלקים פורמאליים ובלתי פורמאליים.

קיימים 4 שיקולים לבחירת שילוב מקורות הסמכות להובלת תהליך למידה בקהילה מקצועית לומדת:

·        מורכבות תהליך הלמידה או ההתנהגות אותה רוצים להוביל בקהילה

·        מאפייני החבר או השותפים בקהילה

·        מאפייני מוביל התהליך (אילו מקורות סמכות באים לו בצורה אותנטית ואילו צריך לתרגל)

·        טווח ההשפעה (מיידי, קצר, ארוך)

האתגר העיקרי בתהליך למידה בקהילה מקצועית לומדת הוא יצירת דיאלוג לשינוי דעתם או תפישותיהם של השותפים בקהילה. דיאלוג זה מהווה דרך לטיפול בהתנגדויות והוא מתבסס על טכניקות שכנוע. ניר גולן, איש חינוך ומנהיגות, פיתח מודל זה כמצפן להובלת תהליך הלמידה בצורה מקצועית ומושכלת. המודל שימושי בעיקר במהלך דיון ערכי-מקצועי או כאשר ריבוי דעות בקבוצה מוביל למחלוקת או אי-הסכמה בין חברי הקהילה. דֵּעַת היא דֵּעָה, השקפה, עמדה. דעת מובילה לחכמה והיא מתבטאת בפעולה עקבית של למידה. מודל "שנה דעת" משפיע על ראיית במציאות, התבוננות והבנת ההקשרים הקיימים. שינוי הדעת מוביל לבחירת מסלול מיטבי; היכולת לנצל ידע וניסיון שנצברו כדי לחזות אירועים עתידיים אפשריים, ולפעול באופן המתחשב בסיכוי להתממשותם. דיאלוג מקצועי ואותנטי מייצר תהליך למידה הדדי שבו גם מוביל הדיאלוג פתוח לדעות נוספות וישנה את דעתו בהתאם לנימוקי הצד השני. פתיחות זו הכרחית להצלחת הדיאלוג ולטיוב תהליך הלמידה של כל הצדדים. מודל "שנה דעת" משתמש בשש טכניקות שכנוע בכדי לדייק את הדיאלוג המקצועי ולשנות את דעתו של אדם לרכישת החכמה.

6 טכניקות שכנוע במודל "שנה דעת"

שיקוף ההתנגדות

ניסיוני האישי

הצגת אנלוגיה

דוגמאות ותוצאות

עקרונות והיגיון

תרחיש עתידי

1.    שיקוף ההתנגדות: בתהליך למידה ורכישת חכמה ודעת, מופיעה התנגדות הלומד כתגובה לשינוי ההתנהגותי המצופה לו. שיקוף ההתנגדות ללומד הוא השלב הראשון בתהליך בכדי להעלות את המודעות שלו לשלב בו הוא נמצא בתהליך. שיקוף ההתנגדות Reflection מבוצע בצורה עובדתית, לא שיפוטית ותומכת. יש לבצע את שיקוף ההתנגדות או אי-ההסכמה בצורה מכילה ותומכת. שלב זה מגיע לאחר הצגת היתרון או התועלות ללומד, ומהווה בסיס לדיאלוג לבירור הסיבה האמיתית לאי-ההסכמה.

·        כבר בשלב זה ניתן לנסות לתת מענה לצורך האמיתי של הלומד.

2.    ניסיוני האישי: הצגת דוגמה לתהליך שעבר אחד החברים בקהילה ליצירת שותפות ורלוונטיות. החבר משתף את הלומד בניסיונו האישי הרלוונטי לתהליך הלמידה או הדעת. שיתוף זה מייצר תחושת אחווה ואחריות על התהליך ובכך מקל על הלומד. נוצרת אווירת פתיחות ב״גובה העיניים״, המאפשרת דיאלוג עמוק ויסודי.

3.    הצגת אנלוגיה: אנלוגיה היא דוגמה מעולם תוכן אחר אשר מדמה את הדעת אשר הלומד מתנגד אליה. האנלוגיה מקרבת את הלומד אל הדעת במיוחד אם עולם התוכן מוכר ומקובל על הלומד. ברגע שהלומד מסכים על הדוגמה מעולם תוכן אחר, הוא מקשר אותה לדעתו הנוכחית, והדבר מקל עליו את קבלת הדעת החדשה. יש לבחור אנלוגיה הקרובה ללבו של הלומד (מוכרת) וניתנת להעברה Transfer בקלות (דומה ומקבילה) לעולם הדעת החדש.

·        השיח על עולם תוכן אחר מאפשר חשיפה מדויקת יותר של תפישת העולם של הלומד. בשלב זה ניתן לצפות לשינוי בתפישת השותפים בקבוצה במידה והלומד הצליח לשכנע אותם באמיתות תפישתו. בדרך זו נוצר תהליך למידה הדדי אמיתי. הדיאלוג יצר "שנה דעת" אצל כל חברי הקהילה המקצועית הלומדת.

·        יש לשקף זאת ללומד ולהזמין אותו לשיח מקצועי נוסף בנושא. מומלץ להודות ללומד על התפישה המדויקת שהציג ולעודד אותו להמשיך לחשוב בצורה מקורית.

4.    דוגמאות ותוצאות: הצגת נתונים על ביצועים ותוצאות אשר התרחשו בעקבות התנסות, בצורה אובייקטיבית ועובדתית. המטרה להציג ללומד את תוצאות התנהגותו הנוכחית ושיפורה לדעת חדשה, תוך למידה והפקת לקחים.

·     הדיאלוג בשלב הזה הוא מקצועי לחלוטין ומתעסק בשיקול הדעת מאחורי הביצוע. יש לתת לגיטימציה למגוון אסטרטגיות כל עוד הן רלוונטיות ומקדמות את השיח המקצועי. פתיחות זו מייצרת כבוד הדדי בין השותפים לדיאלוג בקהילה.

5.    עקרונות והיגיון: המטרה לצאת מהדוגמה הספציפית ולעלות לרמה העקרונית: תורה, נוהל או תפישה, אשר דרך הצגת ההיגיון העומד מאחוריה, ניתן לשכנע את הלומד לקבל את הדעת החדשה. מתקיים דיון עקרוני שהוא תפישתי. יש להציג את התפישה החדשה, עקרונותיה וההיגיון העומד מאחוריה, כי הם מהווים בסיס להמשך תהליך הלמידה ולעיצוב התנהגויות הלומד בעתיד.

·        הדיון צריך להיות ענייני אך מאפשר פתיחות לדעות ותפישות שונות הרלוונטיות לביצוע הנלמד. גם כאן יתכן מצב בו הלומד יציג טיעונים משכנעים לחברי הקהילה והם ישנו את דעתם.

6.    תרחיש עתידי: בתרחיש עתידי מוצגת סיטואציה עתידית הממחישה את נכונותה של הדעת. הסיטואציה העתידית משקפת ללומד את משמעותה וחשיבותה של הדעת החדשה.

בסיום התהליך מומלץ להודות ללומד על הפתיחות והתרומה המקצועית שלו לדיאלוג בקהילה המקצועית הלומדת. במידה ושינו חברי הקהילה את דעתם בעקבות הדיאלוג, עליהם לשקף זאת ללומד ולהזמין אותו להמשיך בחקירה המקצועית לאורך זמן. זהו שלב הכרחי כחלק ממודעות לתהליך הלמידה והמשגתו.