Integration Root Cause Analysis (IRCA) for Sanhedrin learning community

מודל ניתוח אינטגרטיבי לקהילת סנהדרי"ן לומדת

קהילת סנהדרי"ן המנתחת בראייה אינטגרטיבית, מבצעת לכאורה שתי פעולות סותרות בו זמנית: ניתוח ואינטגרציה. החיבור ביניהן: ניתוח בראייה אינטגרטיבית מייצר תוצר איכותי יותר. זהו ניתוח בפרספקטיבה של תהליך מלא או מערכת שלמה ואינו נותן רק מענה נקודתי לבעיה.

שיטה זו רלוונטית בעיקר לפתרון בעיות הקשורות לתהליכים  Integration Root Cause Analysis 

ניתוח או אנליזה בראייה אינטגרטיבית מייצר פתרון בעיות באיכות גבוהה יותר: איכות-על, טיפול בבעיית השורש, חדשנות וחשיבה ביקורתית מסדר גבוה.

המודל מורכב מארבעה שלבים:

1.    זיהוי המצב בראייה רב-ממדית (מציאות רבודה)

2.    בירור הסיבות בצורה רשתית ((Net thinking

3.    הסקת מסקנות אינטגרטיביות (ראיית-על מתכללת)

4.    הפקת לקחים לפי 3 סוגים:

קיימים 3 סוגי לקחים:

לקח ספציפי- נותן מענה ופתרון לבעיה הספציפית. מטרתו לתקן בלבד את התקלה או לפתור בלבד את הבעיה.

לאור המסקנה שבה זוהתה הבעיה וסיבתה, הפתרון בעתיד הוא נקודתי, לטווח הקצר ולמקרה הספציפי. אין בירור מעמיק של סיבת השורש אלא טיפול בעיקר בסימפטומים. החשיבה היא ליניארית: אם-אז. 

חשיבה זו נקראת סדרתית כי בנויה על חיבור בקו: שלב מוביל לשלב או סיבה מובילה לתוצאה. חשיבת צעד אחר צעד. חשיבה הגיונית ורציונאלית.

לקח מצבי- משליך את המסקנה למצבים נוספים. מטרתו למנוע את התקלה או למנוע את הישנותה של הבעיה.

נדרשת הבנה מעמיקה יותר של סיבת השורש. מתבסס על חשיבה סדרתית, ראיית רצף של שלבים, תהליכים, המקטע המנותח הוא גדול יותר.

הניתוח עולה מדרגה ואינו מתייחס רק למקטע הספציפי, אלא למקטעים דומים בשלבים אחרים בתהליך או בתהליכים דומים.

החשיבה עוברת מחשיבה קווית לחשיבה במקביל: ניסיון למצוא מצבים מקבילים ולהשליך עליהם את המסקנה הספציפית. נוצר חיבור בין קווים מקבילים בעלי דמיון או מכנה משותף.

לקח עקרוני- מייצר פתרון מערכתי עקרוני. מתייחס לסיבת השורש בראיה תהליכית או מערכתית ודורש חשיבה שאינה סדרתית אלא אינטגרטיבית. זוהי חשיבה תלת ממדית. היא מחברת ומאחדת ומתעסקת בעיקר בשאלת ה"מדוע".

זוהי חשיבה פחות לוגית ליניארית ויותר אינטגרטיבית אסוציאטיבית ולכן יש סיכוי גדול יותר שתוצריה יהיו חדשניים ויצירתיים יותר. חשיבה זו מייצרת ערכים, עקרונות ונובעת או משפיעה על חזון. 

מנהל בעל יכולת אנליטית אינטגרטיבית גבוהה יהיה מנהיג: הוא לוקח אחריות להקניית חזון וערך גבוהים יותר לאחרים, ומראה להם כיצד להשתמש בחזונות ובערכים הללו. הוא מהווה מקור השראה לזולתו.

כאשר קהילת סנהדרי"ן מנתחת בראייה אינטגרטיבית, היא לוקחת את הלקח הספציפי, מעלה אותו לדרגת לקח מצבי, וממשיגה אותו כלקח עקרוני. רק התהליך המלא יהפוך את הקהילה למרחב משמעותי.

Ecosystem Management Integrator model EMI

מודל אמ"י לניהול אינטגרטיבי באקוסיסטם

במערכות מורכבות במרחב של אי-וודאות, המכונות אקוסיסטם Ecosystem, אין יכולת לייצר גבולות אחריות והשפעה Roles & Responsibilities, או ניטור פעולות האנשים בעזרת יעדים, וסך הפעולות לרוב איננו בר סיכום חד-משמעי.

במרחב זה של אי-וודאות, אין אפשרות לתכנן תוצאות פעולה מסוימת ומוגדרת Action Items ואין גורם מרכזי שבידו לנהל את האנשים לכיוון זה או אחר. עצם הנעת המערכת לפעולה צריכה בהכרח להיות שונה, ולכן לא נקרא לה מנהיגות אלא ניהול אינטגרטיבי: מודל אמ"י- ניהול אינטגרטיבי באקוסיסטם Ecosystem Management Integrator EMI.

הצורך בניהול אינטגרטיבי התעצם במציאות האקוסיסטם כיום, המתאפיינת בהתמקצעות מתחדשת ומתארגנת כל פעם מחדש באופן קבוע. המנהל כאינטגרטור, מתכלל את כל התהליכים והמשאבים בארגון בראיית-על: ראיית כל הארגון, כל הממשקים, הלקוחות, השוק, והמגמות, על-ידי העלאת רמת השליטה הניהולית ואיכות הבקרה. מערכת האקוסיסטם מתארת מציאות מרובדת הנוצרת ממפגש של מספר רב של מערכות ואת השפעתן אלה על אלה. אינטגרציה היא המעבר מראיית הפרט או הפרטים לראיית המכלול או התהליכים והמשאבים, היא חיבור כל הנקודות לידי קו אחד או מכלול. האינטגרציה מייצרת קשרים בין פרטים ויוצרת תהליכים ומבנים בארגון. על פי מודל ניהול אמ״י: אינטגרטור, מחדש, יועץ מומחה, שפיתח ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות, המנהל מבצע אינטגראציה כבסיס לזיהוי החדשנות ולהעצמתה, בעקבותיה הוא הופך ליועץ מומחה בעייני הגורמים השותפים לתהליך האינטגרציה. ייחודו של המנהל על-פי מודל אמ"י היא ביכולת ההסתגלות והיצירתיות שמניעות את ההצלחה העסקית באקוסיסטם. המומחיות הופכת לתהליך אינסופי, ולכן יחזור המנהל על-פי מודל אמ"י לרכיב האינטגרטיבי, וימשיך להתפתח עם המודל לאורך כל חייו המקצועיים. 

מודל אמ״י בנוי משלושה רכיבי תפקיד:

אינטגרטור:

מבצע אינטגרציה ניהולית בראייה אנליטית: מזהה את המשותף והדומה במשאבים, בתהליכים ובתנאים המשתנים, ומייצר מכלול בעל ערך מוסף. האינטגרטור משקיע את רוב מאמציו בייצור של קשרים ראשוניים בין מערכות נבדלות, שיתניעו פעולות בין מערכתיות. האינטגרציה מאפשרת עמימות ביחס למטרות הערכיות והחזון, ובכך רותמת גם את הגורמים המתנגדים. מאחר והאקוסיסטם היא מערכת הוא רבת-מימדים, האינטגרטור מסתמך על פעולות עצמאיות של הגורמים השונים ומאפשר להם לפעול במשולב ובאופן מגוון. פעילות מעין זו חייבת להתבסס על זהויות משותפות, המניעות לפעולה אוטונומית מצד אחד, אך משולבת מצד שני. האינטגרטור מזהה מגמה או כיוון הרלוונטיים לכל הגורמים. עיקר המאפיינים של ההובלה באקוסיסטם מחייבים מעורבות בתהליכים. ללא מעורבות, עידוד של קשרים והנעה לפעולה לא תיתכן הנעה משמעותית. האינטגרציה מעלה את רמת השליטה הניהולית ובכך משפרת את יכולות ואיכות מעקב ובקרה, ייעול תהליכים ארגוניים ומיצוי מקסימאלי של המשאבים האנושיים והטכנולוגים. היא מאפשרת לזהות את אותם מקומות בהם קיימים פערים או צורך בחדשנות. המנהל על-פי מודל אמ"י ממנף מקומות אלו להובלת יזמות עסקית וטכנולוגית. מטרות ארגוניות אלה מושגות באמצעות שיפור ושילוב מנגנוני תצוגת מידע אינטגרטיביים, העברת מידע, שיבוץ מידע ושימוש חוזר במידע.  

מחדש:

לאור קצב השינוי המואץ באקוסיסטם, גובר הצורך בשינויים הסתגלותיים. החדשנות, כיכולת היצירה של פעולות ופרשנויות חדשות ורלוונטיות-למציאות מתוגמלת בחיוב באקוסיסטם ומשפרת את סיכויי המנהיג. המנהיג המחדש מביא ערך מוסף מקצועי חדשני. מזהה כתוצאה מתהליך האינטגרציה את המקומות בהם צריך חדשנות בארגון ובעולם התוכן הגלובלי, מצמיח וממנף אותה. תהליך ה-Naming: שיום והמשגת המגמות הרלוונטיות, מסייע באיתורן של אותן מגמות ומאפשר את מימוש ההזדמנויות ואת ההימנעות מן האיומים המגולמים בהן. תהליך ה-Naming/ השיום מגדיר מגמות באקוסיסטם, שהן תוצר של הבנה משותפת, ותורם גם להתהוות המגמות עצמן, ומגביר את עוצמתן. המומחיות של המנהל המחדש היא לאתר מגמות קשורה ישירות למעורבות בהתרחשויות. החידושים אותם הוא מביא נזקפים לזכותו ומקדמים את מומחיותו.

יועץ מומחה:

השינוי המואץ באקוסיסטם יוצר יתרון ברור למי שהופך להיות יועץ מומחה ראשון ומייצר היגיון להתרחשויות הכאוטיות. יועץ מומחה המבצע Naming, מטפל באתגרים מקצועיים בשעות משבר, פתרון בעיות, נותן חוות דעת מקצועית או גיבוש אסטרטגיות חדשות. עיקר השפעתו היא על תופעות מתהוות (Emerging Phenomena) שאין להן עדיין שם, אך הן מאפיינות ומשפיעות על האקוסיסטם באופן קיצוני. הוא נתפש כ-Trusted Advisor בעייני הלקוחות, האנשים בארגון, הקולגות והממונים. מומחיותו מייצרת אמון מקצועי ניהולי. המעורבות שלו כיועץ מומחה באזורי ההתרחשות, מאפשר קישוריות, חפיפה בין מערכות, ומאפשרת לו להיות רלוונטי ולהשפיע עליה. החתירה המתמדת למעורבות בהתרחשויות היא זו שמאפשרת באופן בסיסי את יכולתו להוביל באקוסיסטם.

מודלים שפותחו ע״י ניר גולן

 Anthropogogy: new educational approach

http://nirgo.blogspot.co.il/2014/09/nietzsche-and-anthropogogy.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2014/09/anthropogogy-new-learning-approach.html

2. SIL model: Significant learning model 

http://nirgo.blogspot.co.il/2015/09/the-4-links-model-for-digital-learning.html

 http://nirgo.blogspot.co.il/2015/09/the-4-links-model-for-digital-learning_11.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2015/09/the-4-links-model-for-learning-nir-golan.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2015/09/daniel-h-pink-and-significant.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2016/01/multi-dimensions-significant-individual.html

3. Synchronous Leadership

 http://nirgo.blogspot.co.il/2016/04/synchronous-leadership-educational.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2016/04/synchronic-educational-leader.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2016/04/synchronous-leadership-essence.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2016/01/integrated-synchronous-leadership.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2016/01/rabbi-yitzhak-halevi-herzog-as.html

4. PIR model : Positions In Relationships model "מנחים ביחסים": מודל לתקשורת בינאישית והנעת אנשים

http://habitualvision.blogspot.co.il/2017/01/position-in-relationships-pir-model.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2015/09/positions-in-relationships-pir-model_16.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2015/09/positions-in-relationships-pir-model_25.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2015/09/positions-in-relationships-pir-model.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2015/05/position-in-relationships-pir-model.html

http://habitualvision.blogspot.co.il/2017/03/positions-in-relationships-model-modesty.html

5. RTG מודל לניהול הדרכה

http://nirgo.blogspot.co.il/2015/04/real-time-guidance-rtg.html

6. RTM מודל לניהול אונליין 
7. מודל 4 התשובות למתן משוב אפקטיבי
8. מודל מת״י: להובלת שינוי
9. מודל פסיע״ה: תהליכים בקבוצה

http://gumptin.blogspot.co.il/2016/03/5-steps-in-building-team-capabilities.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2016/03/variable-pitch-model.html

10.  מודל "שם תג אחריות": יצירת ״אקלים עסקי״

http://nirgo.blogspot.co.il/2014/08/blog-post.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2014/08/blog-post_4.html

11.  מודל אמ"י לניהול אינטגרטיבי בעידן דיגיטאלי

http://nirgo.blogspot.co.il/2016/01/integrator-manager-im.html

http://habitualvision.blogspot.co.il/2017/01/self-dobeing_11.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2015/08/blog-post_21.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2014/07/blog-post.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2015/06/analyst-integrator-manager-aim.html

http://habitualvision.blogspot.co.il/2016/11/integrator-manager-as-trusted-advisor.html

12.  מודל משתתפי"ם למיומנויות המאה ה-21

http://nirgo.blogspot.co.il/2014/07/blog-post_19.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2015/07/hub_35.html

13.  מודל אד"ם לתפישת החינוך במאה ה-21

http://nirgo.blogspot.co.il/2015/05/tim-model-truth-imagination-morality.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2015/05/blog-post_13.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2015/06/john-lennon-and-tim-model.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2015/05/blog-post_32.html

14.  מודל GROW משופר לניהול שיחת משוב

http://nirgo.blogspot.co.il/2016/01/grow-for-managers.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2016/04/igrow-improved-grow-model-for.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2016/04/igrow-model-for-personal-school.html

15.  מודל אדרב"ה לתכנית פיתוח אישית מקצועית

http://nirgo.blogspot.co.il/2015/06/blog-post_21.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2015/04/blog-post_19.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2015/05/blog-post_5.html

16.  מודל גשר אמ"ת ליצירת תרבות ארגונית

http://habitualvision.blogspot.co.il/2016/06/new-perception-habitual-vision.html

http://habitualvision.blogspot.co.il/2016/07/the-bridge-of-truth-for-leading.html

17.  מודל "שנה דעת" להובלת שינוי תפישתי

http://nirgo.blogspot.co.il/2016/01/perception-change-by-allegory.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2016/01/perception-change-model.html

18.  מודל "סנהדרי"ן" להובלת קהילה לומדת

http://habitualvision.blogspot.co.il/2016/11/dilemma-in-sanhedrin-model.html

http://habitualvision.blogspot.co.il/2016/11/authenticity-in-sanhedrin-model.html

http://habitualvision.blogspot.co.il/2016/11/sanhedrin-as-method-for-agile-management.html

http://habitualvision.blogspot.co.il/2017/05/sanhedrin-model-for-learning-communities.html

http://habitualvision.blogspot.co.il/2016/07/sanhedrim-model-for-learning-community.html

http://habitualvision.blogspot.co.il/2016/07/sanhedrim-model-for-learning-community_27.html

19.  מודל iGROW לפיתוח אישי מקצועי

http://habitualvision.blogspot.co.il/2016/11/self-actualization-in-igrow-model.html

http://habitualvision.blogspot.co.il/2016/10/igrow-model-based-anthropogogy.html

20.  מודל מב"ת למנהיגות נשית בחינוך

http://habitualvision.blogspot.co.il/2016/11/feminine-synchronous-educational.html

http://habitualvision.blogspot.co.il/2016/07/mabat-model-for-feminine-leadership.html

http://habitualvision.blogspot.co.il/2016/07/mabat-feminine-leadership-model.html

21.  מודל דמלכות"ה למנהיגות נשית

http://habitualvision.blogspot.co.il/2017/05/themalchutha-self-awareness.html

http://habitualvision.blogspot.co.il/2017/03/themalchutha-web-thinking_24.html

http://habitualvision.blogspot.co.il/2017/03/themalchutha-intuitive-certainty_20.html

http://habitualvision.blogspot.co.il/2017/03/themalchutha-self-awareness-modesty.html

http://habitualvision.blogspot.co.il/2017/03/themalchutha-familial-team.html

http://habitualvision.blogspot.co.il/2017/03/themalchutha-detailed-persistence.html

http://habitualvision.blogspot.co.il/2017/03/themalchutha-feminine-leadership-model_11.html

22.  מחבר הספר "מנהל בראש" הוצאת ספרים אוריון/ 2014:

תפיסת ניהול ומיומנויות ניהול על פי מודל "מנחים ביחסים".
"The manager mindset"
Managerial skills based on the model "Position in Relationships"

http://nirgo.blogspot.co.il/2014/11/blog-post_12.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2014/11/the-manager-mindset-nir-golan.html

http://nirgo.blogspot.co.il/2014/11/the-manager-mindset-nir-golan_15.html

The Capitalism killed the Public Broadcasting

הקפיטליזם הרג את ערוץ השידור הציבורי

הסיבה העיקרית לסגירת ערוץ השידור הציבורי היא הקפיטליזם. בחברה המערבית הקפיטליסטית, יש דרישה חד משמעית לפרקטיות ולרווחיות: כל מה שאינו ניתן לתרגמו לכסף הופך להיות חסר משמעות. במציאות כיום כל דבר נמדד בערכו הכספי בלבד. 

הבורגנות טיפחה את האנוכיות והרכושנות. כך מחקה את כל הערכים המוסריים הנעלים ששיקפו את התפיסה ההומנית של שותפות להווית החיים עלי אדמות. כתוצאה מכך נמחק הצורך בערוץ השידור הציבורי. מה שנותר הוא ערך החליפין: כמה כל דבר עולה. אפילו חיי המשפחה מוסחרו, בהפכם להיות אמצעי להעברת הון מדור לדור ולא יותר. 

   

לערוץ השידור הציבורי היה תפקיד חינוכי חשוב: פיתוחה של תודעה היסטורית. תפקידו העיקרי של ערוץ השידור הציבורי היה לשפר את מוסרית היחיד ואת החברה. בעזרת השידור הציבורי בוצע החינוך לערכים. סוקרטס, המחנך הדגול, לא הנחיל לתלמידיו מקבץ של דוגמות, אלא עמל לפתח אצלם את יכולות השיפוט העצמאיות: חשיבה ביקורתית וגמישות. שתי מיומנויות אלו מוגדרות במיומנויות קריטיות גם במאה ה-21 ליצירת אדם, לומד ועובד עצמאי.

החשיבה הסוקרטית מקדמת את העיקרון הדמוקרטי לפיו לכל אחד יש מה לתרום לאמת, ולכל אחד יש חובה מוסרית לחיות חיים של בחינה עצמית, חיים של בחירוֹת מוּדעוֹת.

עם התעצמות התפיסה הקפיטליסטית רוקנה האנושיות מתוכן, והאדם נשאר ללא תקווה וללא הדרכה מוסרית. האתיקה שאמורה להנחות את התנהגותם של בני אדם בעולם אנושי נעלמה יחד עם מדעי הרוח. נוצר עולם מכני שבו פועלים ומתקיימים רק אובייקטים וכוחות. האתיקה הפוסט-מודרנית מתה. אין לערוץ השידור הציבורי הצדקה קיומית, אין בו צורך יותר בעולם הקפיטליסטי החומרני. החומר הפך להיות השליט והרוח מתה. 

על פי האנתרופוציאליזם הבורגנות בחסות הקפיטליזם השתלטה על המדינה ומנצלת אותה רק לטובת האינטרסים שלה. נוצר קשר ישיר בין הבורגנות למנהיגות הפוליטית. הבורגנות הולכת וצוברת יותר ויותר הון. מכיוון שהבורגנות והפוליטיקה מקדשים רק את ההון, המוסר והרוח נדחקו לחלוטין. הפועלים המנוצלים הופכים יותר ״שקופים״: הם עצמם מזדהים עם מוצר עבודתם, מתרחקים מהטבע, ובסופו של דבר, מתנכרים לעצמם ולטבעם כבני אנוש. הערוץ השידור הציבורי ניסה למנוע מהפועלים לאבד את זהותם הייחודית. אך הניכור הפך להיות גם נחלתם של בעלי המפעלים ובעלי ההון, שנעשים אף הם מנוכרים לעצמם כבני אנוש: כל מה שמעסיק אותם הוא הגדלת הרווח והעצמת ההון שברשותם. הם מזהים את ייחודם או משמעותם דרך הונם בלבד. הערוץ הציבורי, המסמל מוסר ואתיקה מקצועית, הפך להיות לא רלוונטי.

יש להשיב בדחיפות את השיח המוסרי לעשייה היומית, דרך שיקום ערוץ השידור הציבורי ושיפור איכות התכניות המשודרות. יש להציב את ערוץ השידור הציבורי בחזרה, כבסיס ליצירת עצמאות מחשבתית: חשיבה ביקורתית וגמישות. הנחת היסוד היא, שיש לכולנו ״שאיפה למשמעות״, ואנחנו נעשים מאושרים רק מתוך הרגשה שמגשימים אנו את משמעותנו. יש לשקם בעזרת ערוץ השידור הציבורי את הערכים המוסריים הנעלים, ששיקפו איזושהי תפיסה של שותפות להוויה הזאת של החיים עלי אדמות.

Ten steps for building Sanhedrin learning community

10 שלבים בבניית קהילת סנהדרי"ן לומדת

סנהדרי"ן הוא מודל לקהילה מקצועית לומדת, שנוצרת בכדי לשרת את הלומד. קהילה לומדת מקצועית מוגדרת על-פי מודל נשלי"ם, כבעלת נושא או עולם תוכן משותף, ליווי ע"י גורמים אקדמים, המומחים לשלב את התיאוריות עם הידע הפרקטי והניסיון הרב שמגיע מעשייתם בשדה. במהלך הפעילות בקהילה, הלומד מודע לתהליך הלמידה אותו הוא חווה. מודעות זו הכרחית לטיוב התהליך ולהמשגתו ללמידה משמעותית. הפרט השותף בקהילה המקצועית הלומדת חווה תחושת שייכות, מרחב בטוח להצגת רעיונותיו המקצועיים ותמיכת עמיתים.

·        נושא או עולם תוכן משותף

·        שילוב בין תיאוריות ופרקטיקה

·        ליווי ע"י גורמים אקדמים

·        יצירת מרחב בטוח ותחושת שייכות

·        מודעות לתהליך הלמידה והמשגתו

קהילת סנהדרי"ן לומדת מייצרת ללומד מרחב ללמידה משמעותית: מרחב משמעותי- הפרט תורם מניסיונו ותובנותיו לשותפיו בקהילה, הפרט חווה למידה משמעותית: רלוונטית, ערכית תוך מעורבות.

הפרט השותף בקהילה המקצועית הלומדת חווה תחושת שייכות, מרחב משמעותי בטוח להצגת רעיונותיו המקצועיים ותמיכת עמיתים.

10 שלבים בהקמת קהילת סנהדרי"ן לומדת:  

שלב 1: זיהוי הצורך ו/או החזון

השלב המשמעותי ביותר הוא להחליט שרוצים להקים קהילה ולהתחיל לפעול, ליזום.

היוזמים הם כל גורם רלוונטי המזהה צורך מקצועי הדורש קהילת סנהדרי"ן לומדת: מרחב בטוח להתמקצעות קבוצתית. 

שלב 2: חיפוש שותפים  

מחפשים שותפים לגיבוש קבוצה ראשונית, שתהיה עמוד התווך של הקהילה. הקבוצה הראשונית, הגרעינית צריכה להיות מחויבת להקדיש זמן שבועי לגיוס והקמת הקהילה. הקשרים בין האנשים בקבוצה חשובים לעבודה ופעולה משותפת. לעתים יוכלו גורמים כמו מומחה תוכן או מומחה בהקמת קהילת  סנהדרי"ן לומדת, לסייע באופן מקצועי לבנייה וגיבוש הקבוצה. 

שלב 3: בחירת טריטוריה

קהילות סנהדרי"ן לומדות ממוקמות באתרים, רשתות חברתיות, בלוגים פרטיים, פורומים שונים ועוד. איתור ה״שטח״ יכול להתבצע בכמה דרכים: 

·        זיהוי פלטפורמה או שגרת ניהול קיימת בבית-הספר ליצירת המפגשים.

·         המייסדים מאתרים פלטפורמה פוטנציאלית בקהילה החוץ-בית סיפרית ובודקים מידת התאמתה ליעודה של הקהילה.

·         הקמת תשתית אינטרנטית המותאמת לצורכי הקהילה. 

שלב 4: דמוקרטיה בקהילה

חברי הקבוצה המייסדת מחליטים יחדיו מה הצרכים שלהם בקהילת סנהדרי"ן וכן כיצד זה יתבטא בחזות הפלטפורמה כמפגש קהילתי משותף, מקום להעצמה אישית, ועוד. בהתאם לצרכים מתכננים את חזות הפלטפורמה: פורום קבוצת דיון, מאגר מידע שיתופי, יומן אישי, בלוג ועוד. בסוף שלב זה כדאי לשרטט (אפילו ידנית) את תוכנית הפלטפורמה ומפרט כללי של הסביבות הנדרשות. רצוי בשלב זה להיעזר באיש מקצועי כמו איש תשתיות ותקשוב אם יש, או מומחה תוכן בתחום.

שלב 5: חלום מתחיל להפוך למציאות

זה הזמן לגייס משאבים: על מנת למצוא שותפים ולגייס משאבים יש תחילה לערוך סקר ולהבין מי הגופים והדמויות הפועלים בארגון ולרתום את מי שצריך.  

משאבים אנושיים - זהו המשאב החשוב ביותר להצלחת קהילת סנהדרי"ן לומדת. בתחילה, שמירה וגיבוש של חברי הגרעין וחלוקה לתפקידים. בהמשך, גיוס פעילים נוספים והרחבת המעגלים של הפעילים בקהילה. זאת על ידי פרסום והצלחה. 

משאבים ראשוניים להקמה - להקמת הקהילה דרושים משאבים ראשוניים חד פעמים כמו עיצוב גרפי, סביבת עבודה, כלי עריכה וכו׳. 

משאבים מתכלים מתחדשים - לתחזוקת הקהילה נדרשים באופן שוטף, מומחה תוכן ומידען אשר יארזו את התוכן בצורה ידידותית ונגישה.

שלב 6: השקת הקהילה

כמה שיותר ידיים עובדות יעזרו בשלבי ההקמה הראשונים של הקהילה. כדאי לתאם יום או מספר ימים מרוכזים בהם תתבצע ההקמה ולנסות לגייס כמה שיותר אנשים לימים אלה, אפילו אם מדובר בהתנדבות חד פעמית.

מומלץ כי אירוע השקת קהילת הסנהדרי"ן ילווה בפרסום ברשתות החברתיות ובפורומים הרלוונטיים.

שלב 7: תחילת עבודה 

יש לבחור יום עבודה קבוע אחת לשבוע-שבועיים המתאים למרבית השותפים. יום זה יהווה יום בו יהיה מפגש קהילתי ועבודה משותפת באתר מלווה קהילת סנהדרי"ן. רצוי להתאים את היום הנוח ביותר לקבוצה הגרעינית המקימה של הקהילה. ככל שהקהילה סביב התוכן תתרחב- ניתן להוסיף ימי פעילות.

שלב 8: תנו לקהילת סנהדרי"ן לחיות

קהילת הסנהדרי"ן כבר כאן ועכשיו ההתמדה והעשייה תופסים מקום מרכזי. הקמת קהילה לומדת היא תהליך שיש בו הרבה מאוד למידה עצמית, ניסוי ותהייה. עם זאת, חשוב לקבל בתחילת הדרך הכשרה ראשונית וליווי מגורם מקצועי. אחד הדברים החשובים בהצלחת הקהילה הוא חוויית ההצלחה שאליה ירצו השותפים להתחבר.

שלב 9: מתחברים בלי גינונים מיותרים

כדי לתחזק את הקהילה בצעדיה הראשונים ולחזק את החיבור בקבוצת הפעילים, מומלץ מאוד לערוך סדנת למידה סינכרונית לכל חברי הקבוצה ולמצוא מומחה מוביל, שיוכלו לחלוק מידיעותיהם וניסיונם עם שאר החברים. חשוב גם לעיין בספרים ובמקורות מידע. שפע של מידע נמצא באינטרנט ובפורומים שונים. 

וכמובן - ליהנות ביחד ולשלב בעבודה ארוחות משותפות, שיחות, פעילות מיוחדת ועוד.

שלב 10: עם הפנים אל העתיד

כדאי מאוד לייצר תכנית עבודה שנתית לפיה יפעלו השותפים בקהילת סנהדרי"ן. התכנית תבנה ותאפשר תכנון לטווח ארוך ויצירת חזון לקהילה הלומדת. תכנית כזו כוללת כנסים ומפגשים על פי צורך, אירועים מיוחדים שיתקיימו בקהילה וכן יכולה לכלול תכנים לגיוס משאבים ופרויקטים מיוחדים בקהילה.

·        נושא או עולם תוכן משותף

·        שילוב בין תיאוריות ופרקטיקה

·        ליווי ע"י גורמים אקדמים

·        יצירת מרחב בטוח ותחושת שייכות

·        מודעות לתהליך הלמידה והמשגתו

קהילת סנהדרי"ן היא קהילה לומדת מקצועית, בעלת נושא או עולם תוכן משותף, מלווה ע"י גורמים אקדמים, המומחים לשלב את התיאוריות עם הידע הפרקטי והניסיון הרב שמגיע מעשייתם בשדה. במהלך הפעילות בקהילת סנהדרי"ן, נוצר מרחב למידה משמעותי בטוח, תחושת שייכות, והלומד מודע לתהליך הלמידה אותו הוא חווה. מודעות זו הכרחית לטיוב התהליך ולהמשגתו ללמידה משמעותית.