אסרטיביות לפי מקורות סמכות
נושא הסמכות עולה יותר כצורך ניהולי בתקופה האחרונה, לאור מהפכת הדיגיטציה
המשטיחה את העולם ומפרקת את גבולות הזמן והמרחב, ומאפייני דור ה-Y העסוק בעצמו ופחות בסובבים אותו. סמכות במהות,
היא היכולת להשפיע על התנהגות האחר. ללא סמכות מסוג שהוא, לא יתקיימו תהליכים
ארגוניים וחינוכיים. סמכות היא יכולת של בן אדם מסוים או ארגון להכפיף דפוסי התנהגות מסוימים
על אדם כלשהו. סמכות נחשבת לאחד מיסודות החברה האנושית, ועומדת כנגד שיתוף פעולה. אימוץ דפוסי פעולה כתוצאה
מסמכות מכונה ציות, והסמכות כמושג,
מקיפה את רוב מקרי ההנהגה.
מקורות סמכות ניהולית והכלים להפעלה:
1.
פורמאלית:
היכולת להפעיל אנשים בתוקף הסמכות המוענקת למנהל,
והנובעת ממקומו בהיררכיה הארגונית. למנהל בכיר יש את היכולת והחובה להפעיל דרגים
נמוכים יותר. הגדרת תפקידו של המנהל כאחראי על העובד והצוות מעניקה
לו את הסמכות הנובעת ממקומו בהיררכיה הארגונית. הוא נדרש להציב דרישות לעובד
ולאכוף אותן בהתאם לכללי הארגון. קיימת יראה של העובד אל המנהל. אסרטיביות פורמאלית נובעת מהנהלים
ומהדרישות הארגוניות. לכל ארגון יש קוד התנהגות פורמאלי, מבנה והיררכיה ברורים
ותחומי אחריות ותכולת תפקיד ברורים (גם משפחה נתפשת כארגון במושגים הנ"ל).
הדרישה במקרה הזה היא לעבוד על פי הנהלים וההיררכיה הארגונית. לדוגמה קוד לבוש,
סדר ישיבה, שגרות, פורמט ותדירות דיווח, וכו׳. זוהי אסרטיביות חיצונית ובמידה
וישנה אי-הסכמה, תתכן אי התאמה לארגון.
2.
מקצועית:
נובעת מהיתרון המקצועי של המנהל על פני העובד ומידת
השליטה של המנהל באספקטים המקצועיים של תפקידו. היתרון המקצועי היחסי הוא כתוצאה
מניסיונו האישי או הכשרתו המקצועית של העובד, והמידה בה המנוהלים תופשים את המנהל כזכאי לתת להם
הוראות, בתוקף הכרתם ביכולתו המקצועית. הדבר מתבטא במידת הביטחון המקצועי שמקרין
המנהל. מנהל מקצועי נחשב מקצוען, מומחה, יועץ אמין-Trusted Advisor. נכונות המשתתפים להקשיב
לו, מתוקף ביטחונם בידע שלו. אסרטיביות מקצועית מקורה בעולם התוכן
המקצועי, בכללים, בעקרונות, בתהליכים ובקוד האתי מקצועי שלו. כאשר מופעלת
אסרטיביות מקצועית, מוצגת דרישה שעומד מאחוריה היגיון מקצועי המתבסס על תורת
המקצוע, ניסיון ושיקול דעת מקצועי. לכל מקצוע יש את כללי המשחק שלו ועליהם מתבססת
האסרטיביות המקצועית. לדוגמה: כל נושא נהלי הבטיחות נובע מאסרטיביות מקצועית אך
לעיתים מוצג כאסרטיביות פורמאלית דבר היוצר בלבול ואי-הטמעה של הנהלים (אבא מבקש
מבנו לחגור חגורה מאחור כי אולי יבוא שוטר, במקום ההסבר כי היא מגנה על חייו במקרה
של תאונה).
3.
בינאישית:
מקורה
במערכת היחסים הבין-אישית והלא פורמאלית בין המנהל לבין העובד. יכולתו של המנהל להפעיל אנשים כתוצאה מהדגשת
מערכת היחסים הבין אישיים והלא-פורמאליים בינו לבין עובדיו. מתבססת
על יחסי אנוש (כישורים בין אישיים: הקשבה, אכפתיות, אינטליגנציה רגשית). המנהל
נותן יחס אישי לעובד. מערכת יחסים זו מביאה את העובד לפעול על פי הוראות המנהל
בגלל הערכה, כבוד, ואפילו אהבה כלפיו. כלים: התייחסות נאותה וטיפול טוב בפרט, שכר ועונש
לא פורמאליים, חיוך, מלה טובה, משובים, עידוד, הקשבה, יכולת לקבל ביקורת. מערכת
יחסים זו מביאה את המשתתפים לפעול על פי הוראות המנהל בגלל הערכה, כבוד, הערצה
ואפילו אהבה כלפיו. אסרטיביות בינאישית מקורה בכבוד ההדדי
אשר קיים בין שני הצדדים. המטרה היא למנוע פגיעה בצד השני, לכבד את דבריו, בקשותיו
ודרישותיו כי הוא חבר, אדם יקר וכי בעתיד יתהפך המצב ואני אדרוש ממנו דבר מה על
בסיס חברי. לדוגמה: אני מבקש כרגע לא לפתוח את הנושא כי העיסוק בו פוגע בי, מכעיס
אותי. הרובד הוא רובד יותר רגשי.
4.
הזדהות:
יכולתו של המנהל להפעיל ולהניע את הקבוצה בתוקף
הערכתם אותו כמנהל וכאדם עד לכדי הפיכתו למושא להערצה בעיניהם. כמנהל הכלים ליצירת
הזדהות הם: דוגמא אישית, הפגנת יוזמה, דיווח אמת - אמינות ועקביות. כאדם המנהל
יכול ליצור הזדהות עימו דרך קסם אישי, יושר ותכונות אופי דומות, אשר מביאות את
העובדים לפעולה מתוקף ההזדהות עם המנהל. סמכות
הנובעת מרצונו של העובד להדמות למנהל. המנהל נתפס כמודל לחיקוי (התפתחות אישית למשל).
פעילות משותפת עם המנהל (פורמאלית או א-פורמאלית) נחשבת כחוויה משמעותית מתוך
הערכה והערצה לדמות המנהל. הכלים ליצירת הזדהות הם: דוגמא אישית, הפגנת יוזמה,
יצירת אמון, עקביות ואותנטיות. אסרטיביות הזדהותית נובעת מהערצת האדם
וכחלק מתהליך הסגידה לו. קיים הרצון להידמות לו, וציות לדבריו. לעיתים אסרטיביות
זו יכולה להיתפש כאסרטיביות "עיוורת" אשר אינה מאפשרת שיקול דעת. במקרה
קיצוני היא יכולה להוביל לפנאטיות. אסרטיביות זו חזקה בעוצמתה ולכן יש להשתמש בה
במינון זהיר. היא יכולה לייצר ציות "עיוור" ואובדן זהות הצד השני בגלל
הצורך שלו להדמות למושא הערצתו.
5.
ערכית:
יכולת המנהל להפעיל את עובדיו בתוקף קבלתם והכרתם
את ערכי ומטרות הארגון, את "האני מאמין" הארגוני. הביטוי בהתנהגות המנהל
לכך הוא: מכוונות למשימה, פתוח "גאוות יחידה", דיבור על ערכים והתייחסות
ערכית לעובדים, הדגשת הייחודיות והבלעדיות שבארגון ופיתוח תחושת שייכות למערכת. יכולת
המנהל להפעיל את עובדיו בתוקף קבלתם והכרתם את מטרות הארגון וערכיו- ה"אני
מאמין" האישי של המנהל. המנהל יכול לקיים שיח ערכי: דיבור על ערכים והתייחסות
ערכית לעובד. המנהל מייצר תחושת שייכות לארגון ומפתח "גאוות קבוצה" תוך
הדגשת הייחודיות שלה. אסרטיביות ערכית מזדהה עם ערכים
משותפים ומתבססת עליהם. ערך מתווה שיקול דעת, אמת מידה המשפיעה על תהליך קבלת
החלטות ועל ההתנהגות הנובעת מכך. דוגמה טובה לכך היא "תנועת המוסר" אשר
פרחה במאה ה-19 בליטא ושמה את ערך וקוד המוסר במרכז. כל דבר שביצעו התלמידים או כל
התנהגות, קודדו על פי אמות מידה מוסריות ולכן כל ההתנהגויות היו ערכיות. אסרטיביות
ערכית אינה מאפשרת שיח ערכי או דילמה. היא מציבה דרישה התנהגותית ברורה הנובעת
מערך מסוים. הביטוי "נעשה ונשמע" מתמצת אסרטיביות זו.
6.
אסרטיביות מנטורית
נובעת מהאמונה של הנחנך (Mentee) במנטור (Mentor) שלו. המילה מנטור (יוונית Μέντωρ) מקורה במיתולוגיה היוונית. מנטור הוא אדם המשמש כיועץ או
מדריך, לרוב בעל ניסיון עשיר בתחום התמחותו. הביטוי קרוי על שמו של מנטור, חברו של
אודיסאוס, ששימש כחונך לבנו טלמאכוס. כאשר אודיסאוס מפליג למלחמת טרויה הוא משאיר את בנו תחת השגחתו
של מנטור. סמכות זו משלבת את כל הסוגים
הקודמים:
·
המנטור נבחר לעיתים
בצורה פורמאלית
·
מהווה סמכות מקצועית
בכירה בעולם התוכן שבו הוא עוסק
·
מתבסס בעשייתו על
הקשר הבינאישי
·
מקור להערכה והזדהות
·
מייצג סולם
ערכים
הקשר ביניהם הוא בדרך
כלל ארוך טווח, ושם דגש על מערכת היחסים והרשת הנוצרת בין השכבות
השונות וכוללת חלקים פורמאליים ובלתי פורמאליים. הקשר יכול להיות קצר או ארוך,
פנים מול פנים או באמצעים דיגיטליים בהתאם לצורך. מנטור מפתח
באופן אישי את ה-
Mentee שלו. הואAccountable על הפיתוח האישי-מקצועי ולכן מפתח את ה-Dobeing של ה-Mentee. אסרטיביות מנטורית היא סכימה של כל מקורות
הסמכות הקודמים.
מנהיגות היא תפקיד מצבי: היא אינה תפקיד לכל
החיים אלא תלוית מצב. כל מנהיג אמור לזהות מתי הוא מתחיל את תפקידו ומתי הוא מסיים
אותו.
על המנהיג להפעיל בכל מצב תמהיל/ שילוב של מספר
מקורות סמכות כדי להוביל אותו.
קיימים 4 שיקולים לבחירת שילוב מקורות הסמכות:
1.
מורכבות ההתנהגות אותה המנהיג רוצה להוביל
2.
מאפייני המונהג או הצוות
3.
מאפייני המנהיג (אילו מקורות סמכות הם חוזקה
ואילו יש לחזק. אילו מקורות סמכות באים לו בצורה אותנטית ואילו צריך לתרגל)
4.
טווח ההשפעה (מיידי, קצר, ארוך)
דוגמה לשימוש במגוון סגנונות מנהיגות בהקשר המשפחתי:
הובלת המשפחה במשימה: סידור ארונות הבגדים בבית.
נחוצה עבודה של כל בני המשפחה, כדי להשלים משימה חשובה זו: החלפת בגדי
קיץ בבגדי חורף, מכיוון שהובטח מזג אוויר סוער ביום המחרת.
כיצד ינסח ההורה את דבריו בהצגת המשימה לילדיו, על פי כל מקור השפעה?
• פורמאלית: "אני דורש כאבא/ אמא שלכם, כי כולם חייבים
להישאר לעבוד עד שנסיים את המשימה". אמירה קצרה וחדה ללא הסבר נוסף. יש הורים
שיבטיחו נוסף על כך פרס או תגמול, ואחרים אולי אף ירמזו שיהיו השלכות שליליות למי
שלא יעזור.
• מקצועית: "נתחיל להוציא את בגדי הקיץ כדי לפנות מקום
לבגדי החורף, אך אנחנו חייבים לעשות זאת בשלבים ובמקביל לשים בצד את הבגדים שאינם
מתאימים. כל בגד שלא לבשתם שנתיים שימו בצד, ניתן לתת אותו".
• בינאישית: "אני זקוק לעזרה הזאת מכם. אני יודע שזה לא
נעים. נזמין פיצות, נשים מוסיקה ונשתדל לסיים מהר ככל האפשר".
• הזדהות: הורה שמשמש מודל לחיקוי לעובדיו, ישפיע עליהם
מעצם העובדה שהוא בעצמו מתכוון להתמיד במשימה עד להשלמתה.
• ערכית: "אתם יודעים עד כמה חשוב שנעשה את זה לפני
החורף, וזכרו שהחלטנו לעשות הכול ביחד, בכדי ללכד את המשפחה. אני סבור שעכשיו הזמן
להוכיח זאת".
• מנטור: "איך נשלים את המשימה בצורה הטובה ביותר?
מה הכיוונים? איך מתמודדים עם החשיבה לטווח הקצר מול החשיבה לטווח הארוך? מה הכי
חשוב לנו כמשתמשים? איך יהיה הכי נוח לרכז את הבגדים המיותרים?"
אין תגובות:
הוסף רשומת תגובה